Voorbeeld uit de praktijk: rendementsverbetering bij een installateur

Rendementsverbetering: de vraag

Een landelijk werkend installatiebedrijf wil uit de rode cijfers komen. Het bedrijf wil graag van projectmatig werken over naar procesmatig werken maar het lukt niet dit door te voeren.

Rendementsverbetering: Analyse

Veel projecten zijn gelijk aan andere projecten maar steeds wordt er opnieuw een project opgepakt terwijl het gewoon een werkproces zou moeten zijn. Alle software staat klaar om het werk anders uit te voeren en minder faalkosten te maken. Maar bij de uitvoering is er onvoldoende vertrouwen dat het ook werkt. De directie ziet de projectleiders als het probleem. In gesprekken gaat het vaak over ‘wij’ en ‘hen’. In de voorbespreking met het MT klinkt er een zin:

“zij willen niet” en kort daarna: “zij denken in wij-zij”.

Van zo’n zin krijg ik heel veel informatie: zij willen niet  en zij denken in wij-zij…………..

Rendementsverbetering: Mijn visie

Ik ben ervan overtuigd dat als er lager in de organisatie iets niet (of niet goed) wordt gedaan, of dat er onvoldoende vertrouwen is, dat er bovenin de organisatie iets ontbreekt. Ik geloof in parallelprocessen, waarin bovenin de organisatie het gedrag maatgevend is. Wat is hier aan de hand?

Na een aantal MT-sessies werd het inzichtelijk dat er sprake was van onduidelijk leiderschap. Dit kwam door verschillende functiewisselingen. Takenpakketten waren niet goed doorgesproken waardoor er binnen het MT een patstelling ontstond rondom de nieuwe ontwikkelingen.  Het was niet duidelijk voor het projectmanagement wat nu doorgevoerd werd, pilots hadden te weinig resultaat, terechte bezwaren van de werkvloer werden onvoldoende opgepakt.

Rendementsverbetering: De aanpak

  • Met het MT hebben we een tweedaagse sessie gehouden.
  • Dag 1: Leren van het verleden. Welke cultuur zorgt ervoor dat er problemen ontstaan? Wat is de gewenste cultuur? We hebben intensief samengewerkt, oud zeer achter gelaten en in indringende gesprekken zijn nieuwe omgangsvormen overeen gekomen. Voorbeeld: “we komen niet achteraf met een analyse waarom iets niet werkt” maar “we brengen vooraf problemen in kaart en nemen de verantwoording dat het werkt, er is geen enkele reden meer om niet op te leveren”.
  • Dag 2: Het bepalen van een duidelijke koers. Wat willen we bereiken? Op welke resultaatgebieden zetten we in en wat is de focus? Wat zijn de harde jaardoelen en wat betekent dit dan voor de volgende maand? Wat moet er eerst worden aangepakt?
  • We hebben een jaarprogramma opgesteld dat we maandelijks in sessies van een dagdeel volgen. Heel concreet, heldere doelen, heldere meetmomenten, heldere afspraken.
  • Er is een groot overleg geweest met MT en projectleiders om de neuzen dezelfde kant uit te krijgen
  • Enige maanden na het maken van het MT jaarplan heb ik ook een jaarplan gemaakt met de projectleiders. Het MT heeft de opdracht om de MT-doelen door te vertalen naar praktijk bij hen neergelegd, volledige verantwoording: dit is de koers, vul het zelf maar in. Ook dit wordt maandelijks gevolgd.
  • Projectleiders worden intern getraind in omgaan met nieuwe software, in commerciële gesprekken voeren. Kortom ze worden ondersteund met het goed invullen van hun rol
  • Teamleiders/voorlieden worden betrokken bij de doelen.

Rendementsverbetering: Resultaat

  • De vertrouwenskloof tussen de projectleiders met het MT is gedicht.
  • Er is nieuw vertrouwen.
  • Taken zijn in kaart gebracht en worden gemonitord.
  • Procesmatig werken is ingevoerd.
  • LEAN-elementen zijn in het werk ingevoerd.
  • De projectleiders zijn een sterk team
  • De teamleiders daaronder worden langzaam in verantwoording en deskundigheid omhoog getrokken
  • Rendementsverbetering: in het eerste kwartaal van dit jaar waren er zwarte cijfers
  • De sales-inspanning is vergroot, de doorkijk naar de rest van het jaar is positief.

Wil jij ook rendementsverbetering door je organisatiecultuur te veranderen?