Voorbeeld uit de praktijk: rendementsverbetering bij Hagemans Vastgoedonderhoud B.V.

Rendementsverbetering: de vraag

Dit bedrijf wil graag van projectmatig werken over naar procesmatig werken maar het lukt niet dit door te voeren.

Rendementsverbetering: Mijn visie

Veel projecten zijn gelijk aan andere projecten maar steeds wordt er opnieuw een project opgepakt terwijl het gewoon een werkproces zou moeten zijn. Waarom lukt het niet dat door te voeren? Ik ben ervan overtuigd dat als er lager in de organisatie iets niet (of niet goed) wordt gedaan,  dat er bovenin de organisatie iets ontbreekt. Ik noem dit parallelprocessen, waarin bovenin de organisatie het gedrag maatgevend is. Wat is hier aan de hand?

Rendementsverbetering: Analyse

Na een aantal MT-sessies werd het inzichtelijk dat er sprake was van onduidelijk leiderschap. Dit kwam door verschillende functiewisselingen. Takenpakketten waren niet goed doorgesproken waardoor er binnen het MT een patstelling ontstond rondom de nieuwe ontwikkelingen.  Het was niet duidelijk voor projectleiders wat nu doorgevoerd werd, pilots hadden te weinig resultaat, terechte bezwaren van de werkvloer werden onvoldoende opgepakt.

Rendementsverbetering: De aanpak

Organisatiecultuur wordt altijd (!)  top-down bepaald.  Ik zeg wel eens:

Er werkt niets goed top-down behalve het goede voorbeeld! 

De verandering start dus op MT-niveau. Succesfactoren van onze aanpak zijn:

1)  We starten met een twee-daagse training waarin we ons richten op twee dingen. De eerste is: we focussen op: doelen, structuur, focus, resultaatgebieden. En daarbij- ten tweede – contracteert het team ook het gedrag en omgangsvormen die nodig zijn om die doelen te bereiken. STRUCTUUR én ORGANISATIECULTUUR dus.

2) we volgen het proces een jaar lang van dichtbij. We stellen als team maandelijks nieuwe doelen, we meten de KPI’s én ook: we bespreken de voortgang in ORGANISATIECULTUUR.

3) het plan is van hen, niet van de begeleider.

We volgen de aloude gezinswet: als de ouders onduidelijk zijn, dan eten de kinderen niet aan tafel.

Vertaald naar een organisatie betekent dat dat de nieuwe duidelijkheid in het MT mogelijkheden geeft om ‘onderliggende’ lagen te verbeteren.

In dit bedrijf werkten we daarna met de projectleiders.

  • Er is een groot overleg geweest met MT en projectleiders om de neuzen dezelfde kant uit te krijgen
  • Enige tijd later is het hele proces met en door de projectleiders herzienprocessen in kaartHet proces, de faalkosten (risks) en de mogelijkheden (potentials) zijn in een aantal ochtenden in kaart gebracht.
  • Daarna hebben we de faalkosten gemeten en geprioriteerd. De grootste ‘lekken’ hebben we gedicht. Dit deden we in een serie verbeterprojecten w.o. uniforme IT, compliancy wet- en regelgeving, vakinhoudelijke opleidingen van projectleiders tot voormannen, aanscherping rol sociaal domein. Iedere projectleider gaf onder onze begeleiding leiding aan zo’n project.

Rendementsverbetering: Resultaat

  • 85 % van het MT-jaarplan is in zeven maanden afgerond
  • De vertrouwenskloof tussen de projectleiders met het MT is gedicht.
  • Taken zijn in kaart gebracht en worden gemonitord.
  • Procesmatig werken is ingevoerd.
  • LEAN-elementen zijn in het werk ingevoerd.
  • De projectleiders zijn een sterk team
  • Er is één proces opgesteld
  • Faalkosten zijn gereduceerd. Steeds weer focussen we ons op verbeterprojecten
  • De teamleiders worden langzaam in verantwoording en deskundigheid omhoog getrokken
  • Rendementsverbetering in het eerste kwartaal van het jaar na deze verandering
  • De sales-inspanning is vergroot, de doorkijk naar de rest van het jaar is positief

Wil jij ook rendementsverbetering door je organisatiecultuur te veranderen?

Wil jij ook rendementsverbetering door je organisatiecultuur te veranderen?