Middenmanagement – over probleemeigenaarschap en motiveren – next level

Eerder schreef ik over hoe je middenmanagement motiveert: Middenmanagement – Hoe motiveer je ze? Voorwaarde, vertelde ik in dat artikel, is echter wel dat ze probleemeigenaarschap tonen met betrekking tot hun taken. Dit geldt natuurlijk ook voor hoe het middenmanagement de werkvloer motiveert. Laten we het hebben over dit ‘eigenaarschap’.

Ik zie in bedrijven dat veel CEO’s proberen het middenmanagement meer ‘drive’ te geven. Daarbij ligt de nadruk dan zó op coaching, overleg, motiveren, creëren van draagvlak en overeenstemming, dat dit ten koste kan gaan van de verantwoordelijkheid van het middenmanagement zelf. Het lijkt alsof de inspiratie en gedrevenheid van ‘bovenaf’ moet komen en dat je er motivatie bij die medewerkers “in kunt stoppen”. Dat blijkt een misverstand.

Werken aan draagvlak is soms een energielek

Je bent bezig met een verandering en je mist inbreng van het middenmanagement. Leveren ze die inbreng wel dan is het natuurlijk prettig leiding geven, ze zijn gemotiveerd,  je kunt ze er dus bij betrekken en coachen.

Er is soms ook een groep die achter de wagen blijft hangen. Onderschat deze groep niet: in veel van jullie organisaties zie ik medewerkers met ondermijnend gedrag, met weinig inzet, met geen oprechte bijdrage leveren, die praten ‘over’ in plaats van ‘met’.  Let op: ik oordeel hier niet, ik constateer. Er is vaak een wereld aan redenen waarom dit zo gegroeid is. Het enige wat ik zeg dat de huidige trends in leidinggeven zoals coachen, draagvlak zoeken, ruimte geven, overtuigen etc. NIET werken.

Energielekken

Veel organisaties verspillen veel energie aan deze groep, HR functionarissen houden zich ermee bezig. Maar het denken in termen van draagvlak creëren en het kunnen motiveren van deze groep is een ENERGIELEK. Waarom?
Jíj bent aan het werk, jíj investeert in de relatie, jij legt het nog eens uit, jij probeert te overtuigen, maar de ander werkt niet net zo hard. Stop ermee! Je houdt zo in stand dat deze medewerkers geen verantwoording hoeven te nemen..

Een goede leider wil dat zijn medewerkers zich ontwikkelen tot probleemeigenaar.

10 Tips

Wat kun je beter doen?

Verbinden …

1. Voor de zekerheid: je kunt nog een keer stil staan bij wat er bij deze medewerkers, dit middenmanagement, aan de hand is. L.S.D.: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Soms is er sprake van wantrouwen, oud zeer of angst. Daar kun je begrip voor tonen.
   Als onzekerheid of angst te maken heeft met oprechte twijfel op de vaardigheden wel voldoende zijn om de nieuwe tijd het hoofd te bieden dan kun je trainen en scholen.
   Soms blijken de verandering in een te hoog tempo te zijn gegaan, of ze zijn te slecht gecommuniceerd. Dit kun je allemaal herstellen. Je kunt ze betrekken bij de grotere bijdrage die de organisatie wil leveren.
   Vraag je daarna af: wat is nog de reden om af te haken?
2. Stel vragen als: “Wat heb je nodig om mee te doen?”, of: “Hoe kun je oude dingen achter je laten?”
   Maar dan is het ook klaar.

Verbinden ………. op basis van probleemeigenaarschap!

1. Geef grenzen en structuur. Ongewenst gedrag in niet tolerabel. Vertel duidelijk wat je verwachtingen zijn.
2. Houd je ook aan deze grenzen. Overtreding ervan is een geldige reden voor vervolggesprekken die kunnen leiden tot vertrek/ sancties.
3. Zorg dat deze medewerkers en hun processen ‘in zicht zijn’. Dit is nodig om kort feedback te geven op hun functioneren.
4. Haal klanten in huis, organiseer je feedback zodat er bewustzijn rond prestaties ontstaat.
5. Bezoek bedrijven die het beter doen, laat de afstand tot andere aanbieders ervaren.
6. Zorg dat je zelf genoeg draagvlak hebt als leidinggevende. Als jij je niet veilig voelt dan is het moeilijk om je moedig te gedragen.
7. Zorg voor stabiel leiderschap, ook in het middenkader. Het schip verandert niet van koers wanneer de kapitein regelmatig wisselt en de bemanning hetzelfde blijft. Een organisatie in verandering heeft leiders nodig die drie tot vijf jaar op hun plek blijven.
8. Besteed moeilijke interventies niet uit aan afdelingen HR of PZ. De begeleiding van veranderingen hoort in de lijn te liggen. HR functionarissen zijn ondersteunend. Wanneer je je kind aan moet spreken laat je dat ook niet door de buurman doen,  tenminste… dat hoop ik.

Probleemeigenaarschap creëren, dat is meestal niet de leukste tijd

Feedback over de prestaties, grenzen en structuur leiden tot probleemeigenaarschap. Dit is meestal niet de leukste tijd. Zeker in deze tijd zijn deze interventies niet populair. Je bent als leidinggevende nl. bezig met kleine confrontaties, conflicten en grenzen stellen. Je ontmoet soms onheus gedrag. Maar er ontstaat daarna echt ‘last’ bij medewerkers, een besef dat het anders moet, dat het op de oude weg niet doorgaat. Dat is probleemeigenaarschap. Als dat er is dan kunnen er twee dingen gebeuren: medewerkers kiezen om weg te gaan of medewerkers ontwikkelen zich..

Probleemeigenaarschap is een voorwaarde voor ontwikkeling.

Pas als de medewerkers van het middenmanagement zich willen ontwikkelen, verantwoording nemen, dan kun je denken in termen als coachen, op afstand sturen, los laten.

Probleemeigenaarschap creëren is, ondanks de vaak wat negatieve sfeer, een daad van groot respect: je zet medewerkers in ontwikkeling.

Herken je dit? Heb jij medewerkers of middenmanagement waarop het bovenstaande van toepassing is? Hoe pak jij dat aan? Waar loop jij nog tegen aan?

In mijn leiderschapstraject voor middenmanagement leer ik hen het coachen, en ook hoe je aan probleemeigenaarschap werkt.

Verder sparren?

Wil jij een gesprek over het opleiden van jouw middenmanagement? Bel me, we spreken kosteloos. Het is mijn passie om jou te helpen jouw doelen te halen.

Dick Nijman

Organisatieveranderaar, trainer, coach

Werkplaats voor Organisatiecultuur

T: 06 543 945 04

E: info@werkplaatsvoororganisatiecultuur.nl