Middenmanagement – Welke rollen hebben ze?

Jouw middenmanagement is dé cruciale laag in jouw organisatie om tot succes te komen. En – als je mijn blogs volgt – je hoorde eerder dat de manier waarop we onze doelen willen bereiken, organisatiecultuur dus, daar weer het belangrijkste voor is. Maar welke rollen moet dat middenmanagement dan innemen?

En – lees helemaal door tot het eind – daar staat nog een tip.

Faalkosten – Herken je dit?

• Het lukt niet om de missie en strategie van de organisatie goed tot uitvoering te brengen
• Het is een te groot verloop, te hoog verzuim, te veel medewerkers die hun rol niet pakken
• Er zijn faalkosten in de projecten

Is dit de verantwoording van het middenmanagement? Zeker,  dus de vraag is dan ook:

Middenmanagement – Welke rollen hebben ze?

 

Vraag je eens af wat jouw (midden)manager INTERN, dus in jouw bedrijf moet doen. En vraag je ook eens af wat hij EXTERN, dus voor klanten, leveranciers, samenwerkingspartners etc. moet doen.

Daarbij: wat moet jouw (midden)manager betekenen voor het hier-en-nu, het HEDEN van jouw bedrijf? En wat moet hij betekenen voor de TOEKOMST?

Als je zover bent, dan kom je op minstens acht (8!) rollen.

 

 

 

 

Ten eerste: De operationeel manager

Ze zijn leidinggevend aan het uitvoerend proces, de operatie. Wat er ook speelt, bijvoorbeeld aan veranderingen, de winkel moet open blijven.  Ze lossen crisissen op, geven richting bij storingen en andere urgente problemen, leveren een grote bijdrage aan klant- en medewerkerstevredenheid.

Deze rol vraagt om de klassieke managementvaardigheden. Denk onder meer aan structuur brengen en mensen motiveren, het proces bewaken, meten en regelen, beheren en beheersen.  Deze rol ligt het dichtst bij die van vakman.

In veel bedrijven blijft het hierbij! Maar is dat gewenst? Welke andere rollen zijn er dan nog?

Ten tweede: De filter vanuit het hoger management – van boven naar beneden

Ze behoren in deze rol de visie en missie van de organisatie te begrijpen en te omarmen. Als dit niet zo is, dan horen ze dat niet op de werkvloer te laten merken maar dan gaan ze het gesprek aan met hun hoger management totdat ze het helemaal eens zijn.

Dit vraagt vaardigheden als informatie op kunnen halen, het durven die gesprekken aan te gaan met hoger management. Dit vraagt vaardigheden als probleemanalyse, besluitvaardigheid, projectselectie, assertiviteit (opkomen voor de eigen positie in alles wat van boven gevraagd wordt).

Ten derde: De Verbinder – van beneden naar boven

Als schakel tussen de lagen in de organisatie, heeft de middenmanager – veel meer dan de top – de voeling van wat de geïmplementeerde strategie teweegbrengt op de werkvloer, maar ook bij klanten en andere stakeholders.

Dus moet hij de verbinding weer maken met de effecten van die strategie. Dat betekent dat de middenmanager de (niet voorziene) effecten van die nieuwe strategie terugkoppelt aan de top, zodat de strategie aan de hand daarvan kan worden aangepast. Hij is dus ook beleidsvoorbereidend naar ‘boven’ toe.

Omdat in deze rol de middenmanager de verbinding moet leggen met verschillende stakeholders moet hij ook de vaardigheid hebben om “systemisch” te kijken. Dus niet alleen naar het eigen domein, maar vanuit alle geledingen, en dat naar boven rapporteren vanuit een organisatie-brede visie.

Ten vierde: De Visionair, de Veranderaar

Het disruptieve landschap van de 21e eeuw vraagt ook nog om het goed aansturen van veranderingen. Wat is dat?

Ruimte maken voor medewerkers, of eventueel zelfs ruimte maken met klanten, om daar de eerste experimenten en innovaties mee op te zetten die eigenlijk afwijken van de bestaande strategie. Dit ook ‘verkopen’ aan het hoger management zodat ook nog onzekere experimenten niet voortijdig worden getorpedeerd door het hoge management. Dit vraagt ook ondernemersvaardigheden

Ten vijfde: De Coach, de Leider van medewerkers

Denk eens aan ‘medewerkers begeleiden in veranderprocessen.’  En wat denk je van: ‘Medewerkers laten groeien tot het niveau waarvan ze zelf niet wisten dat ze het in zich hadden.’

De operationeel manager begeleidt medewerkers in wat ze moeten doen.

De coach ontwikkelt medewerkers in de rol die ze in moeten nemen

De leider ontwikkelt medewerkers naar een rol waarvan de medewerker zelf niet eens persé weet dat dit voor hem weggelegd is.

Dit vraagt ook veel begeleidingvaardigheden (communicatieve vaardigheden, medewerkers probleemeigenaar kunnen maken, coachingsvaardigheden, empathie, durf en kunnen omgaan met onzekerheid)

Ten zesde: De Collega

In dit veld kun je niet meer terugvallen op je hiërarchische rol. Je stuurt hier zonder enige macht.

Hier praten we over ‘consulting skills/ adviesvaardigheden’: hoe overzie je het hele krachtenveld, heb je meerdere beïnvloedingsstijlen in huis, heb je de vier communicatieniveaus in de pocket?

Ten zevende: de Ketenpartner en Aanspreekpunt

Om diensten op te leveren ben je vaak onderdeel van een keten. Als ketenpartner stuur je niet hierarchisch, je stuurt zonder juridisch kader maar vanuit overeengekomen waarden.

Ben je in staat om op deze manier te sturen, goede projectevaluaties te doen, opbouwende gesprekken te voeren rond doorselectie van je partners?

Ten achtste en als laatste: De Coach van jezelf

Je ben je eigen instrument – al deze rollen komen voort vanuit de middenmanager zelf. Een grote rol is dus coach van jezelf. Vaak onderschat. Zijn jouw middenmanagers in staat om zichzelf fit te houden voor het werk, mentaal en fysiek?

Dit vraagt om vaardigheden als zelfreflectie, hulp durven vragen, lerend vermogen.

Middenmanagement – Welke rollen hebben ze?

8 basale rollen die het middenmanagement kan hebben, een middenmanager is zeker het schaap met de vijf (nou ja ….of meer) poten. Het is de veruit moeilijkste rol in de organisatie.

En dan tot slot, die kleine tip:

Weet jij als  jij gesprekken voert welke pet jij op hebt, vanuit welke rol je praat?

Een recent voorbeeld:

Een middenmanager is er net een tijdje uit geweest, oververmoeid. Hij wordt intern door een directielid gecoacht. In die coaching gaat het over tijdig aangeven van grenzen, delegeren etc.  Deze middenmanager geeft nu aan dat hij zich overbelast voelt rond het plannen van zijn projecten. 

Echter dit directielid gaat het gesprek aan met de pet van operationeel manager en reageert met: “Dit mag ik toch wel van jou verwachten”.  Met de inhoud van deze reactie is niets mis. Maar de rollen zijn niet afgestemd. 

Verschillende rollen leiden tot verschillende interventies. In mijn praktijk zie ik vaak enorme verwarring omdat gesprekspartner niet van elkaar op de hoogte zijn vanuit welke positie, rol er gepraat wordt.

In bovenstaande situatie blijft de middenmanager wanhopig achter en zegt later: “Nou geef ik eens mijn grenzen aan, en dan krijg ik geen enkele steun”.

Chaos, frustratie en stagnatie zijn het gevolg.  Ook dat zijn faalkosten.

Opleiden, opleiden, opleiden

In bedrijven waarvoor ik werk(te) wordt de rol van middenmanagement vaak onderschat, slecht begeleid en nauwelijks zorgvuldig gefaciliteerd.  Als het loopt dan loopt het, maar de kritiek op hen is vaak ook niet mals als het niet loopt. Wanneer ik dan meekijk dan vraag ik:

1. Heb je als CEO echt op je netvlies wat er allemaal in deze rol moet gebeuren? En ook: gaat het in al die rollen dan zo slecht? Vaak gaat er al heel veel goed.
2. Wat gaat er per rol goed? Wat moet er verbeterd worden?
3. Ben je dat overeen gekomen? Bespreek je dat?
4. Faciliteer je dat? Geef je ondersteuning door middel van opleiding of verwacht je dat iemand dat van nature kan?
5. Verwacht je echt dat het vanzelf gaat?
6. Weet je zelf welke rollen je allemaal vervult en zet jij steeds de goede pet op in gesprekken?

Hoe dan wel?

Lees verder!

Wil je een gesprek over opleiden? Bel me, we spreken kosteloos. Het is mijn passie om jou te helpen jouw doelen te halen..

Dick Nijman

Organisatieveranderaar, trainer, coach

Werkplaats voor Organisatiecultuur

T: 06 543 945 04

E: info@werkplaatsvoororganisatiecultuur.nl