Naar een organisatiecultuur
die werkt!

lagere faalkosten door leiderschapstrajecten voor middenmanagement,
-coaching voor CEO's,
jaarbegeleiding voor bedrijven
 

Middenmanagement – Welke rollen hebben ze?

Wat maakt het succes van jouw bedrijf?  Sturen op resultaten of sturen op hóe we die resultaten met elkaar willen bereiken? Dat laatste heet organisatiecultuur. Uit onderzoek is gebleken dat hóe wij die resultaten bereiken dé doorslaggevende factor is.  Houding, gedrag, leiderschap, samenwerking zijn dé doorslaggevende factoren. Veel belangrijker dan al onze jaarplannen. Jouw middenmanagement is dé factor om dit goed neer te zetten. In veel bedrijven waarin ik werk(te) ontstaan er flinke faalkosten omdat de middenlaag hun rol onvoldoende pakt.  De vraag is dan ook: Middenmanagement – Welke rollen hebben ze?

Herken je dit?

Het lukt niet om de missie en strategie van de organisatie goed tot uitvoering te brengen

Het is een te groot verloop, te hoog verzuim, te veel medewerkers die hun rol niet pakken

Er zijn faalkosten in de projecten

Is dit de verantwoording van het middenmanagement. Zeker,  dus de vraag is dan ook:  Middenmanagement – Welke rollen hebben ze?

Ten eerste: De operationeel manager

Ze zijn leidinggevend aan het proces. Wat er ook speelt bijvoorbeeld aan veranderingen, de winkel moet open blijven.  Ze lossen crisissen op, geven richting bij storingen en andere urgente problemen, leveren een grote bijdrage aan klant- en medewerkerstevredenheid.  Deze rol vraagt om de klassieke managementvaardigheden. Denk onder meer aan structuur brengen en mensen motiveren, meten en regelen, beheren en beheersen.  Deze rol ligt het dichtst bij die van vakman.

In veel bedrijven blijft het hierbij! Is dat gewenst?

Ten tweede: De filter vanuit het hoger management

Ze behoren in deze rol de visie en missie van de organisatie te begrijpen en te omarmen. Als dit niet zo is, dan horen ze dat niet op de werkvloer te laten merken maar dan gaan ze het gesprek aan met hun hoger management totdat ze het helemaal eens zijn.

Dit vraagt vaardigheden als informatie op kunnen halen, durven die gesprekken aan te gaan met hoger management. Dit vraagt vaardigheden als assertiviteit (opkomen voor de eigen positie in alles wat van boven gevraagd wordt).

Ten derde: De Verbinder

Als schakel tussen de lagen van de organisatie, heeft de middenmanager “veel meer dan de top” de voeling van wat de geïmplementeerde strategie teweegbrengt op de werkvloer, maar ook bij klanten en andere stakeholders.

Dus moet hij de verbinding weer maken met de effecten van die strategie. Dat betekent dat de middenmanager de (niet voorziene) effecten van de nieuwe strategie terugkoppelt aan de top, zodat de strategie aan de hand daarvan kan worden aangepast. Hij is dus ook beleidsvoorbereidend.

Omdat deze de verbinding moet leggen met verschillende stakeholders moet hij ook de vaardigheid hebben om “systemisch” te kijken. Niet alleen naar het eigen domein, maar ook breder kijken, en dat naar boven rapporteren vanuit een organisatie brede visie.

Ten vierde: De Visionair, de Veranderaar

Het disruptieve landschap van de 21e eeuw vraagt ook nog om het goed aansturen van veranderingen. Wat is dat:

Ruimte maken voor medewerkers, of eventueel zelfs ruimte maken met klanten, om daar de eerste experimenten en innovaties mee op te zetten die eigenlijk afwijken van de bestaande strategie. Dit ook ‘verkopen’ aan het hoger management zodat ook nog onzekere experimenten niet voortijdig worden getorpedeerd door het hoge management. Dit vraagt ook ondernemersvaardigheden

Ten vijfde: De Coach, de Leider van medewerkers?

Denk eens aan ‘medewerkers begeleiden in veranderprocessen.’  En wat denk je van: ‘Medewerkers laten groeien tot het niveau waarvan ze zelf niet wisten dat ze het in zich hadden.’

De operationeel manager begeleidt medewerkers in wat ze moeten doen.

De coach ontwikkelt medewerkers in de rol die ze in moeten nemen

De leider ontwikkelt medewerkers naar een rol waarvan de medewerker zelf niet eens persé weet dat dit voor hem weggelegd is.

Dit vraagt ook veel begeleiding skills (communicatieve vaardigheden, medewerkers probleemeigenaar kunnen maken, coachingsvaardigheden, empathie, durf en kunnen omgaan met onzekerheid)

Ten zesde: De Collega, Ketenpartner en Aanspreekpunt

In dit veld kun je niet meer terugvallen op je hiërarchische rol. Je stuurt hier zonder enige macht.

Hier praten we over ‘consulting skills/ adviesvaardigheden’: hoe overzie je het hele krachtenveld, heb je meerdere beïnvloedingsstijlen in huis, heb je de vier communicatieniveaus in de pocket, kun je sturen zonder juridisch kader maar vanuit overeengekomen waarden?

Ten zevende: De Coach van zichzelf

en – je ben je eigen instrument – al deze rollen komen voort vanuit de middenmanager zelf. Een grote rol is dus coach van zichzelf. Vaak onderschat. Zijn jouw middenmanagers in staat om zichzelf fit te houden voor het werk, mentaal en fysiek?

Dit vraagt om vaardigheden als zelfreflectie, hulp durven vragen, lerend vermogen.

Middenmanagement – Welke rollen hebben ze? 7 basale rollen voor middenmanagement dus, een middenmanager is schaap met de vijf (nou ja ….. ) poten. Het is de veruit moeilijkste rol in de organisatie.

Opleiden, opleiden, opleiden

In bedrijven waarvoor ik werk(te) wordt de rol van middenmanagement vaak onderschat, slecht begeleid en nauwelijks zorgvuldig gefaciliteerd.  Als het loopt dan loopt het, maar de kritiek op hen is vaak ook niet mals als het niet loopt. Wanneer ik dan meekijk dan vraag ik:

  1. Heb je als CEO echt op je netvlies wat er allemaal in deze rol moet gebeuren? En ook: gaat het in al die rollen dan zo slecht? Vaak gaat er al heel veel goed.
  2. Wat gaat er per rol goed? Wat moet er verbeterd worden?
  3. Ben je dat overeen gekomen?
  4. Bespreek je dat?
  5. Faciliteer je dat?
  6. Geef je ondersteuning door middel van opleiding of verwacht je dat iemand dat van nature kan?
  7. Verwacht je echt dat het vanzelf gaat?

 

Hoe dan wel? Lees verder!

Wil je een gesprek over opleiden? Bel me, we spreken kosteloos. Het is mijn passie om jou te helpen jouw doelen te halen..

Dick Nijman

Organisatieveranderaar, trainer, coach

Werkplaats voor Organisatiecultuur

T: 06 543 945 04

E: info@werkplaatsvoororganisatiecultuur.nl

 

Laat een reactie achter