Je kunt een verandertraject niet uitbesteden aan een interne of externe partij, je kunt een cultuurverandering niet aankopen.

Een grotere organisatie die ik een aantal jaren terug begeleidde in cultuurverandering (leuker kunnen we het niet maken…), had ook een ‘projectleader change’ in dienst, genaamd Annemiek.  Toen ik sprak met een manager zei hij: “Veranderen? Daar hebben we Annemiek toch voor?”

Een verandering is echter niet te beleggen bij een intern of extern persoon.

Een cultuurverandering is een systemische verandering

Bij een losse gedragstraining is een kort inkoopproces mogelijk (gesprek, offerte, keuze, uitvoering),  maar dat biedt bij de inkoop van begeleiding van een verandertraject onvoldoende kwaliteit. Instrumenteel inkopen en het extern uitbesteden van de begeleiding van een veranderproces leidt nooit tot de gewenste cultuurverandering. Dit komt omdat een cultuurverandering een systemische verandering is, waarbij de opdrachtgever, samen met de gehele organisatie, deel uitmaakt van zowel de huidige als de gewenste cultuur. Wanneer het systeem moet veranderen dan maak je daar als opdrachtgever deel van uit. Jij kunt geen stap terug doen om die verandering vervolgens door een extern bureau met jouw mensen in de goede vorm te gieten.

Van lijstjes afvinken naar verantwoording nemen.

Soms is het verleidelijk voor het management om dit bij een externe te beleggen, maar ook externe veranderaars kiezen in de acquisitie-fase soms handig de rol van probleemeigenaar van het traject. Door hun overtuigingskracht en hun stappenplan nemen ze de zorgen weg en over. Een quick fix lijkt opeens voor de hand te liggen. Het lijkt allemaal makkelijk oplosbaar. Het is fijn om deze externe veranderaars dan te belonen met een opdracht. Weer een klus geklaard, dus weer een vinkje op de lange lijst.

Dat lijkt beter dan die andere adviseurs die je begrijpen, maar ook kritische vragen stellen over je eigen rol. Over wat je al gedaan hebt, waarom sommige dingen lukten en anderen niet. Die vragen om over jezelf na te denken, die open bespreken wat jouw rol in het geheel is, die ook nog met je medewerkers willen spreken, die de grote verandering opdelen in kleine stukken waardoor het allemaal lang lijkt te duren.

Quick fix: dan had je het zelf toch wel gedaan?

Die beloofde quick fix werkt natuurlijk niet, anders was het jou toch ook wel gelukt?

Rollen

De rol van externe begeleiding bij veranderprocessen is beperkt tot het toevoegen van expertise, aanjagen, monitoren, procesinterventies maken, overzicht houden, trainen en coachen.

De rol van het management is die van probleemeigenaar en ze blijven eindverantwoordelijk.

Wij zoeken vanuit deze twee rollen de synergie. Dat kan alleen succesvol werken als er continu een hechte samenwerking gezocht wordt. Het is dus de bedoeling dat er vanaf de start nauw samengewerkt wordt tussen de externe begeleiding en het management. Onze trainers/coaches zijn betrokken en ervaren veranderaars en streven naar groot draagvlak bij het management en medewerkers. Openheid, samenwerken, elkaar aanspreken, van problemen ontwikkelpunten maken zijn in onze trajecten standaard.

Een stip op de horizon zetten dus en koers houden. We komen altijd aan!