“Waarom moet ik mijn professionals nog zoveel sturing geven. Ik mag toch verwachten dat ……”.

Ik hoor dit veel van leidinggevenden. Veel leidinggevenden verwachten dat expertise van hun vakmensen de belangrijkste bron is voor een teamprestatie en zelfsturing. Dat is een misverstand. Je praat namelijk over twee verschillende dingen: vakmanschap versus professioneel gedrag. Vergelijk het eens met een voetbalelftal: het kopen van hele dure spelers is op korte termijn nauwelijks een voorspellende factor voor goede individuele- en goede teamprestaties.

Vier teamfases

Ik bespreek vier teamfases met je die je doorloopt om zelfsturing te bereiken. Als onderdeel hiervan kun je je team indelen en maak je een plan voor teamcoaching en jouw rol daarin. Pas in teamfase 3 en 4 kun je aan zelfsturing denken. Let’s start:

Teamfase 1:

De los zand-fase

…..

.Kenmerken van dit soort teams:

• De teamleden spreken elkaar nauwelijks aan, ze praten over elkaar maar niet met elkaar.
• Ze sturen elkaar slecht bij.
• Communicatie verloopt eigenlijk top-down: jij als leidinggevende zet de lijnen uit, verheldert taken en geeft opdrachten.
• Teamcommittment is laag, medewerkers voelen zich inspanningsverplicht (ik ben er op mijn werktijden, ik ben niet altijd verantwoordelijk voor de output)..

Waar zie je deze teams?

Dit komt voor bij startende teams of bij teams waarbij het verleden nogal belastend is geweest (conflicten e.d.) .

Onderliggende dynamiek in deze fase:

Wat speelt er in onderstroom in dit team? Vertrouwen. Er is weinig vertrouwen óf omdat de teamleden elkaar nog niet zo goed kennen (startende teams) óf omdat er in het verleden vertrouwensissues niet opgelost zijn (b.v. na een reorganisatie).

Jouw rol als leidinggevende in deze fase?

Doordat je top-down, vrij instructief, taakgericht leiding blijft geven houd je je team in deze fase. Het lijkt of het team hierom vraagt en ook in de beginfase is dit juist. Je gelooft misschien dat er veel misloopt als jij niet zo communiceert. Dat is misschien zo, op korte termijn. Echter je helpt je team niet verder. .
Kenmerk van deze manier van leidinggeven is als je jezelf hoort zeggen: “Ik moet er wel zijn anders loopt het mis”. Doorgaan op deze manier zal jouw werkdruk niet gauw verlichten.

Waar kun je beter op coachen?

Ruim tijd in voor korte teammeetings. In die meetings bespreekt het team (niet jij!) belangrijke onderwerpen met elkaar. Als het over inhoudelijke expertise gaat neem jij als laatste het woord. Wat doe je nog meer:.

• Nodig iedereen uit om mee te doen.
• Leid het gesprek.
• Leer ze met elkaar praten, leer ze luisteren naar elkaar, elkaar met respect behandelen en delen.
• Vergroot het vertrouwen door ook leuke teamdingen te ondernemen, persoonlijke dingen uit te wisselen..

Eindcontrole

Kortom: je steunt minder op je taakgerichte sturing, maar je bevordert het proces voornamelijk. Je let op de teamsfeer, onderlinge relaties in het team en de kwaliteit van de communicatie. Natuurlijk hou jij de eindcontrole over de taak. Maar dat heet niet voor niets “eindcontrole”. Helemaal aan het eind check je of je met de eindoplossing, bedacht door je team, kunt leven. Dit kost tijd, oefen jezelf in geduld.
Het gevolg van het open leren bespreken is dat sommige teamleden het vaker met elkaar eens zijn dan met anderen. Er ontstaan subgroepen, hiermee beland je in fase 2.

Teamfase 2:

De fase van subgroepen

…..

Kenmerken van dit soort teams:

• De teamleden spreken elkaar directer aan, hier en daar zijn kleine conflicten.
• Er is meer emotie, er lijkt meer onenigheid dan in de vorige fase.
• Frustratie of onenigheden over doelstellingen, verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden zijn aan de orde van de dag. Een teken van groeiende betrokkenheid.
• Sommigen nemen teveel vrijheid of ‘hooi op de vork’. Vergelijk het met de puberteit bij kinderen..

Waar zie je deze teams?

Deze teams zijn al enige tijd bij elkaar. Door de snelle veranderingen tegenwoordig en snel wisselend leiderschap tref ik veel teams aan in deze fase.

Onderliggende dynamiek in deze fase:

Wat speelt er in de onderstroom van dit team? Invloed. Wie heeft het nu eigenlijk voor het zeggen? Hoe kunnen we de grote ego’s wat afremmen en laten leren? Hoe kunnen we de ‘zwijgers’ wat meer aan het woord laten?

Jouw rol als leidinggevende in deze fase?

Wanneer je schrikt van conflict en emoties dan heb je de neiging om deze op te lossen. Krachtiger is echter het team te leren hier goed over te praten. Soms helpt het erop aan te sturen dat jouw team dit oplost zonder dat jij er een rol in speelt en ze slechts de uitkomst nog met je te laten delen. Je zult jezelf de nodige vaardigheden moeten aanleren om dit te begeleiden.

Waar kun je beter op coachen?

Je coaching zou sterk gericht moeten zijn op het bereiken van teamovereenkomst over twee dingen:.
1. Taakfunctie: Wat zijn de prestatiecriteria in ons werk? Welke kwaliteit leveren we? Werken we op tijd? Welk niveau van prestatie willen we leveren? Wat accepteren we wel en niet van elkaar?

2. Procesfunctie: Hoe praten we hierover? Kunnen we overeenstemming bereiken en kunnen we gewoonten ontwikkelen over wat normaal gedrag is binnen ons team? Hoe praten we met elkaar als we het niet eens zijn? Hoe spreken we elkaar aan? Hoe helpen we elkaar naar een hoger niveau?

Wanneer je team het in woord en daad eens is over hoe ze presteren en hoe ze hierover praten dan ben je in teamfase 3 beland.

Hé, Hé, zijn we nu eindelijk toe aan die zelfsturing?.

Teamfase 3

De fase van betrokkenheid

……

Kenmerken van dit soort teams:

• De teamleden spreken eensgezind over hoe ze werken (taak) en hoe ze erover praten (proces), hier begint zelfsturing te ontstaan.
• De teamleden verdedigen hun manier van doen en zijn in dat opzicht ook gesloten. Uitspraken als: “Wij zijn het beste team”, “Nieuwkomers moeten eerst maar onze manier van werken leren”, groepsgedrag en groepsdenken maken in deze fase een grote sprong voorwaarts.
• De teamleden raken hun onvrede kwijt naarmate de manier van samenwerken duidelijker wordt.
• Ze hebben plezier in dingen die lukken, waardoor negatieve gevoelens verdwijnen.
• Iedereen begint trots te worden op het teamlidmaatschap, op het werk dat wordt verzet en wil dat kenbaar maken. Er ontstaat een eigen taal- en symboolgebruik in het team.
• De taak krijgt door het afnemen van de conflicten weer meer aandacht.
• Er is veel inzet en toenemende productiviteit..

Waar zie je deze teams?

Deze teams zijn al enige tijd bij elkaar.

Onderliggende dynamiek in deze fase:

Er is veel genegenheid en respect onderling, ontstaan doordat ze al veel met elkaar meegemaakt hebben.

Jouw rol als leidinggevende in deze fase?

Wanneer je een leidinggevende bent die moeilijk loslaat dan houd je het team klein. Dit kan veroorzaakt worden door jouw perfectionisme, gebrek aan vertrouwen of door persoonlijke bewijsdrang. Wanneer je toestaat dat het team zich langdurig gesloten mag blijven gedragen blijft het team ook in deze fase.

Waar kun je beter op coachen?

Geef het team ruimte en coach vooral op openheid. Het gaat niet om het beste team, het gaat om de beste organisatie als geheel. Het gaat niet om hen, het gaat om de eindgebruiker of klant. Het gaat om wat zij bereikt hebben én om de inbreng van nieuwkomers. Laat klanten aan het woord, haal klanten binnen en bezoek bedrijven die het nog beter doen.
.
Wanneer dit team hun teamprestatie in het licht van het grotere geheel zet, dan zijn we bij de laatste fase beland.

Teamfase 4:

De fase van verantwoordelijkheid en resultaat

Kenmerken van dit soort teams:

• Goede samenwerking, duidelijkheid over en harmonie in hun onderlinge relaties.
• Er wordt open gecommuniceerd, zonder angst voor afwijzing of conflict.
• Energie is gericht op prestaties in plaats van op onvrede en weerstand.
• Waar nodig vullen teamleden elkaar aan en steunen elkaar ten aanzien van deeltaken.
• Een voortdurende toename van kennis en kunde staat borg voor een groot zelfvertrouwen en een grote mate van voldoening.
• Alle groepsleden zijn trots op de prestaties van het team en op de saamhorigheid in de groep..

Taakfunctie: Het werken aan de taak is in deze fase het meest belangrijke voor de groep. Alle leden hebben het volste vertrouwen in de resultaten. Door het optimaal verlopen van de procesfuncties kan er veel tijd aan de taak worden besteed.

Procesfunctie: De sfeer kenmerkt zich door positieve gevoelens, enthousiasme bij de groep te horen, openheid, een sterke groepscohesie en het doeltreffend oplossen van conflicten. De sfeer is een onvervalste werksfeer. De samenwerking is dan ook goed te noemen en er wordt voortdurend gezocht naar mogelijkheden om de samenwerking te verbeteren.

Waar zie je deze teams?

Deze teams komen helaas weinig voor maar als ze er zijn: geniet! Je ziet ze vaak wanneer teams een groot ideaal hebben: bij start ups, bedrijven in een bijzondere niche of een grote verbondenheid met de klant (iedereen weet waarvoor hij het doet).

Onderliggende dynamiek in deze fase:

Eigenaarschap, teamleden gedragen zich alsof het hun eigen bedrijf is.

Jouw rol als leidinggevende in deze fase?

Wanneer jij jezelf te weinig ontwikkelt blijf je intern gericht. Jouw rol kan een grotere reikwijdte gaan omvatten: nieuwe ontwikkelingen, diensten, producten, klantenkringen, innovaties etc. Volg een studie, laat je coachen. Het team komt langzaam op jouw level, op ‘jouw niveau qua kennis, kunde en verantwoording’, waardoor jij tijd krijgt voor een nieuwe bijdrage.

Waar kun je beter op coachen?

Blijf taakgericht op afstand. Wees je bewust van het vermogen van het team om zelf voor hun ontwikkeling te zorgen. Je kunt ongevraagd met nieuwe kaders komen om de denkpatronen te prikkelen. Je zorgt voor wisseling van rollen door personen, waardoor flexibiliteit en doorgaande opleiding ontstaat. Je stimuleert marktgericht denken. Je stimuleert denken vanuit de klant, visie en missie en het verder ontwikkelen daarvan. Je richt je op ondernemerschap en op strategisch denken (ook lange termijn) en handelen. Af en toe neem je de tijd voor bezinning met je team, je blijft natuurlijk eindverantwoordelijk.

Onderzoek laat zien dat teams die op een hoger niveau van groepsontwikkeling functioneren productiever zijn en beter presteren (cf. Wheelan & Tilin, 1999; Wheelan & Lisk, 2000).

Gouden regel

Wanneer jijzelf als leidinggevende, eigenaar, directeur in een team zit (bijvoorbeeld het managementteam) dan is er een gouden regel: teams onder je kunnen qua teamontwikkeling nooit verder zijn dan jouw team.

Hoe werkt dat? Wanneer jullie het nog niet eens zijn over belangrijke zaken, elkaar niet aanspreken en bijsturen dan kunnen de meningsverschillen ‘onder’ je, blijven bestaan. Is dit het geval, dan moet je eerst investeren in je eigen team. Vergelijk het met een gezin: “als de ouders het niet eens zijn dan eten de kinderen niet aan tafel.”

Samenvattende tips:

• Verwar expertise niet met professionaliteit. Verwar vakmanschap niet met de mogelijkheid tot zelfsturing
• Breng in kaart in welke fase je team zit, wat jouw rol als teamcoach is en hoe je ze naar zelfsturing kunt begeleiden..

Wil je meer tips? Of handvatten om hiermee aan de slag te kunnen? Ervaar hoe ik je kan helpen met dit verandertraject en neem contact met mij op voor een kosteloos coachingsgesprek.