Een vliegtuig dat van Parijs naar Amsterdam vliegt, vliegt voor 93% niet op route. Dat wil zeggen, niet op de kortste verbinding tussen vertrekpunt en doel. Hoe vaak komt dat vliegtuig echter aan? En hoe vaak op tijd?Zo moet je een cultuurverandering zien. Het is niet planbaar! We hebben een plan, iedereen is gecommitteerd, maar opeens gaat er een sleutelfiguur weg, is er een fusie, komt er een financieel lijk uit de kast of gaat de grootste klant failliet. De route wordt regelmatig bijgesteld, maar we komen altijd aan! Op tijd! Dat gaat alleen niet vanzelf! Wat hebben we nodig?

• Toewijding en discipline

Dit zijn termen die het in deze tijd niet meer zo goed doen. Zelfs opdrachtgevers praten over ‘het fun-gehalte’, ze zijn bang dat deelnemers afhaken.  “Het moet wel leuk blijven, dynamisch en vol plezier!” Hoe reëel is dat?

Willen we ons echt verbinden met ons doel. Heb je er werkelijk alles voor over om daar te komen?  Ik maak soms mee in onze trajecten dat – als het weer wat beter gaat, de grootste pijn weg is – dat er ook zelfgenoegzaamheid ontstaat. Daarmee wordt de motor niet meer opgeladen. De toewijding neemt af, het resultaat komt onder druk te staan.

• Openheid

Is het mogelijk om met de droom voor ogen, elkaars belangen, rollen en posities goed te zien en er open over spreken. Ook als het verandert? Ook als zaken tegen vallen? Dan blijkt vaak dat we terugvallen in oude patronen.  Openheid is geen statische situatie. Het is steeds herbevestigen dat je kiest voor openheid en daar bewust naar zoekt. Bij aanvang zeggen dat je openheid nastreeft zal later nog vaak herbevestigd moeten worden.

• Nieuw gedrag

Vaak zijn we net vertrokken uit de haven. Er is wat oud zeer opgelost. Medewerkers worden opener. Ze gaan meer samen werken. En dan ineens, is er die kink in de kabel. Vaak leidt dit meteen tot het overlevingsgedrag waar deze cultuurverandering nu juist voor bedoeld was. In zoverre zijn kinken in de kabel een prachtige test hoe ver we staan in het nieuwe gedrag.

• Een integraal plan

Een integraal plan maken waar alle partijen zich in kunnen vinden en daarop steeds bijsturen . Dat kost tijd, dat nemen we maar moeilijk als er een crisis is. We hebben geen tijd om het goed te doen, we nemen vaak wel de tijd om het over te doen.

• Leiderschap

Een voorbeeld zijn in  bovenstaande zaken (toewijding, openheid, integraliteit) én koers houden als er belangen zijn die proberen de koers te verleggen.

• Bescheiden externen

Iedere externe adviseur die je hierin voorspiegelt hoe maakbaar het is door hem, werkt per definitie averechts. Hij neemt namelijk de kracht weg die in de organisatie hoort te liggen. Dit soort adviseurs kun je beter wantrouwen. Vertrouw de bescheiden adviseurs, die het niet meteen weten, die oprecht gaan zoeken, die een intensieve verbinding met je aangaan.

En dat leidt tot het volgende misverstand: ‘(cultuur)verandertrajecten zijn uit te besteden. ‘

Binnenkort in mijn blog: Misverstand 5: cultuurverandering in organisaties kun je uitbesteden aan derden.

Sparren?