Hoe veranderen organisaties? Last of een lokkend perspectief?

We hebben een nieuw idee, een gat in de markt, iets wat iedereen niet lijkt te zien, maar er is vraag naar. Het kan beter, sneller, een grotere bijdrage. We veranderen, want er is een lokkend perspectief.

Of hebben we last van teruglopende inkomsten? De techniek heeft onze dienst ingehaald. Je medewerkers werken hard, maar wat die klant daar nu van merkt? Het moet goedkoper en dat zien we nog even niet gebeuren. Kortom ons product of dienst schiet tekort!

De aanpak (meestal)

Het management signaleert en het management stelt een nieuw doel. Soms zelfs een missie (waartoe zijn wij hier op aarde?). Er worden faciliteiten ingericht. Een nieuw proces, een nieuwe afdeling, een andere structuur, een herschikking, een andere ‘kop’ boven de mensen.

De mislukking (vaak)

Er is hard gewerkt, veel geïnvesteerd, moeilijke discussies, overuren, mensen herschikt, geld uitgegeven. We hebben er echt wel over gepraat, we gaven de mensen de kans mee te groeien, zo dom zijn we niet. Maar het loopt niet. Iedere keer een andere reden; het gaat te langzaam, een stapje vooruit – twee terug, dat zou andersom moeten zijn. We raken gefrustreerd. We zetten nog een plan uit. We beginnen langzaam anderen verwijten te maken… maar meestal niet onszelf.

De diagnose: veranderen langs vier fasen: de bovenkant, de onderkant, de voorkant en de achterkant

De bovenkant: het domein van het bestaansrecht

Vaak is er een grote inspanning van het management om helder te maken wat we nu gaan doen. Waar staan we voor? Wat is het gat in de markt? Wat bieden we, wat is ons onderscheidend vermogen? We maken beleidsvisies, mooi vorm gegeven en met een pakkende titel. Daar hangen we mooie termen aan: missie, strategie, visie (soms nog doelen).  Daar komen niet de minste mensen aan te pas: directeuren, raden van commissarissen en bestuur, een klantenpanel, consultants. We denken veel na, een selecte club.

We zijn bezig met ons bestaansrecht.

De voorkant: het domein van het instrumentarium

We zijn daarna druk met de faciliteiten, we hangen er een juridische vorm aan. We richten afdelingen in, verdelen budgetten, we verplaatsen mensen, we huren een pand, bestickeren een auto en zorgen dat we een prijs winnen voor  “het beste bedrijf” (in onze branche natuurlijk).

We zijn bezig met het instrumentarium.

Kortom: het management is bezig met de thema’s: missie en visie en het instrumentarium.

Ons nieuwe doel heeft gevolgen voor de organisatie. De bovenkant is van invloed op:

De onderkant: het domein van de politiek

En dan gaat het pas leven. Het nieuwe beleid, de nieuwe missie, onze nieuwe doelen gaan de organisatie in. Is dat al gedeeld in de organisatie? “Ja,” zeggen we dan, maar als we eerlijk zijn bedoelen we: “We kunnen het uitleggen en er zijn vast geen betere ideeën.”  Laat het denken maar aan ons over, maar dan moeten de afdelingen -de mensen- ermee gaan werken.  De mensen moeten de reorganisatie invulling gaan geven, zij moeten het gaan doén (ze hoeven er niet teveel meer over te denken, dat is toch al gebeurd?).

Natuurlijk is er toch nog wel een medewerker die mee gaat denken, maar dat is lastig. We gaan toch niet terug naar eerdere discussies? De kans is groot dat deze medewerker van weerstand verdacht wordt. Dus die willen we zo snel mogelijk overtuigen (elimineren!) We laten het niet spaak lopen toch?

En natuurlijk zijn die afdelingen en medewerkers bezig met het goed invulling geven aan wat er bedacht is. Ze zijn ook bezig met de consequenties. In welk krachtenveld kom ik nu te werken? Wat ga ik missen? Wie wordt mijn leidinggevende en waar zit mijn support? Oude relaties lopen door de nieuwe heen. Wie stuurt wie? Dat wordt een ondergronds proces en dat gaat alleen bij toeval goed. Vaak dus niet.

We kunnen dit ondergrondse proces macht, invloed, of dirty noemen.

Ik noem het ‘het politiek domein’.

De achterkant: het gedrag en houding van medewerkers, het domein van de cultuur

We zouden willen dat medewerkers zich zouden gedragen zoals we dat bedacht hadden bij onze nieuwe doel. Bijvoorbeeld meer klantgericht, of ondernemender, of proactiever. Dat blijkt wishful thinking. Gedrag is niet in kaart gebracht en niet met hen gecontracteerd.

We willen echter wel dat ze het gaan doén. Zo moeilijk kan het toch niet zijn? Maar wees eens eerlijk, stellen we de vraag “Is het moeilijk voor je” wel eens?  Meestal niet. De uitspraak “Zo moeilijk kan het niet zijn!” is dan al gauw een oordeel. Het wij-zij is begonnen. Het begin van het einde.

Wat hoor ik dan:…

• “Op naar de volgende reorganisatie!”
• “Misschien eens outsourcen overwegen?”
• “Met een externe zzp-er lopen deze klussen ook wel!”

De managementkloof

Ik schreef al eerder over de managementkloof. De managementkloof bestaat uit minstens twee belangrijke zaken:..

1. In traditionele organisaties is het denken en doen verdeeld. De top denkt en de werkvloer doet.

Wat werkt wel? Wij adviseren om het denken en doen niet op te splitsen.

2. Het management houdt zich bezig met de boven- en voorkant van de organisatie: het domein van het bestaansrecht en de instrumenten. ‘Lager’ in de organisatie is men bezig met thema’s als invloed, macht, cultuur en gedrag. De domeinen van de politiek en cultuur.

Wij adviseren bij een veranderproces om met zijn allen:

• Terug te gaan naar de tekentafel: wat is onze missie, visie en daarvan afgeleid onze doelen? (bovenstroom)
• Betrek iedereen: zaken als invloed, macht en toegang tot hulpbronnen moeten besproken worden. Hoe doe je dat? Als je met zijn allen een proces doorloopt wordt in de discussie in het hier-en-nu dit politieke domein zichtbaar: wie support wie, waar zit loyaliteit, steunen mensen andere belangen als de organisatiebelangen? (onderstroom)
• Richt dan je instrumenten en faciliteiten met elkaar in. (de bovenstroom)
• En contracteer gedrag. Ondersteun dat door leerprocessen (trainen), monitor dat, evalueer dat, veranker het in de praktijk. (de onderstroom)

Kortom

Doorloop de vier domeinen (bestaansrecht, macht en invloed, de instrumenten & inrichting en het gedrag & cultuur) met zijn allen van hoog tot laag in de organisatie. Pas als we dit met zijn allen doen, hebben we kans op succes. Wij hebben hier korte programma’s voor, to-the-point. Dan weet je zeker dat het werkt!

Bronnen:

William Bridges: Transitions, making sense of life changes. Reading, Mass.:

Addison Wesley, 1980/1 984.

Sabina A. Spencer and John 0. Adams: Life changes, growing through personal transitions. SanLouis Obispo, California.: Impact Publishers, 1990.

John D. Adams, John Hayes en Barrie Hopson: Transition, understanding and managing personal change. London: Martin Robertson, 1976.

Elisabeth Kübler Ross: Lessen voor Ievenden. Maarn: Ambo, 1981.

 

…