Dit is verkozen tot het ergste kantoorwoord: Eigenaarschap tonen!

Logisch want ‘eigenaarschap’ het is vaak managementtaal.  Taal waarmee je uitdrukt dat je de verantwoording afschuift: “Toon eens eigenaarschap”, er is iets mis met de ander. Ik hoor het ook aan de vraag die leiders stellen als er problemen zijn in hun organisatie.

Wat is jouw vraag?

Ik word regelmatig gevraagd om te helpen in organisaties. Ik krijg veel informatie van “HOE” de vraag door leiders geformuleerd wordt.  “Hoe” de vraag gesteld wordt geeft inzage of bedrijven van iets af willen of dat ze naar iets toe willen.
In de eerste categorie hebben bedrijven klachten, ze hebben ergens last van of ze willen van iets af. De tweede categorie voelt zich verbonden met een ambitie, een stip op de horizon en zoeken daar een weg naartoe!

Taal verraadt jouw eigenaarschap

Aan de taal die gebruikt wordt hoor ik in welke categorie het bedrijf valt. Zo hoorde ik in gesprekken:
“Mijn projectleiders houden zich niet aan afspraken” (en niet: “Ik vind het lastig om procesmatig werken te implementeren”)
“Al die bureaucratie hier” (en niet: “Ik wil meer waarde aan klanten geven”)
“Medewerkers melden zich te gemakkelijk ziek” (en niet: “Ik vind het moeilijk om medewerkers geïnspireerd te laten werken”)

Eigenaarschap

Als je ergens last van hebt dan ligt het probleem bij anderen. Als je een stip op de horizon hebt en daarbij onderweg moeilijkheden ervaart, dan ervaar je dat het probleem van jou is.

Organisatiecultuur

De kenmerken van werknemers, leiders en hele organisaties, ‘onder’ de streep en ‘boven’ de streep zijn totaal verschillend. Evenals de aanpak!

De kenmerken

De kenmerken van werknemers, leiders en organisaties die van iets weg willen	De kenmerken van werknemers, leiders en organisaties die ergens naar toe willen
Ze hebben wel last, maar zijn daar geen eigenaar van, het komt grotendeels door anderen.	Ze ruimen belemmeringen op om hun doelen te bereiken, ze zijn probleemeigenaar.
Verworven rechten.	Ze streven naar randvoorwaarden die nodig zijn om hun (klant) doel te bereiken.
Inspanningsverplicht.	Resultaatverplicht.
Waarden: Onderlinge loyaliteit en collegialiteit.	Waarden: Professionaliteit, klantgerichtheid, teamprestatie, verantwoordelijkheid.
Het gezellig kunnen hebben terwijl de resultaten niet goed zijn.	We hebben het  onderling ‘goed’ als de resultaten goed zijn en de klant enthousiast is.
Intern gericht.	Op de klant gericht.
Kenmerkende zinnen: ‘ze’ houden zich niet aan afspraken. er is te weinig tijd. de randvoorwaarden zijn niet in orde. ik ben daarvoor niet verantwoordelijk. ik heb ook rechten.	Kenmerkende zinnen: hoe bereiken we ons doel? welke belemmeringen moet ik opruimen. ik ben proactief. ik voel me verplicht. ik regel het.
Als ze maar niets over mijn prestaties kunnen zeggen.	De teamprestatie is mijn prestatie.
Werknemers zijn bang voor verandering omdat hun ontwikkelingsachterstand bij de verandering in zicht komt.	Verandering is een constante. Werknemers zijn constant aan het scholen.
Ze nemen hun privé-sores mee naar het werk, andersom (werk meenemen naar privé)  gebeurt niet.	Werk en privé is minder strikt gescheiden. Klantdoelen halen gaat altijd voor. Zo nu en dan thuis doorwerken hoort bij die passie. Professionaliteit leidt ook tot flexibiliteit. Hier en daar op het werk vrij maken voor privé, kan gebeuren.
Goede leidinggevenden worden vaak niet  ‘aardig’ gevonden.  Dat kan ook bijna niet want je geeft medewerkers een probleem.	Ieder heeft zich op de rollen en respecteert elkaar. Leidinggevenden bieden de faciliteiten om resultaten te behalen.
Vermijding.	Verantwoordelijkheid.

De aanpak

De interventies voor leidinggevenden en veranderaars die met werknemers, leiders en organisaties werken die onder de streep zitten zijn anders dan die voor organisaties boven de streep. Veranderaars moeten ook andere competenties bezitten én inzetten.

Onder de streep is het noodzakelijk om meer te werken aan structuur, overtuigingskracht en uiteindelijk ook: handhaven. Boven de streep kom je toe aan coachen, professionals meer vrijheid geven én verantwoordelijkheid. Een samenvatting van de kenmerken in aanpak:

De aanpak van werknemers, leiders en oganisaties die van iets weg willen	De aanpak van werknemers, leiders en organisaties die ergens naar toe willen
De leidinggevende legt er een kwaliteitsnorm in.  Dit start top-down, soms wordt dit aangereikt door een externe veranderaar.	Het team is verbonden met de klantwens. Klant is norm. De processen die hieraan bijdragen worden gefaciliteerd.
Omdat er geen eigenaarschap is, is dat (een kwaliteitsnorm stellen) confronterend. “Iemand anders doet mij iets aan”, is de mindset.	Eigenaarschap leidt tot onderling aanspreken.
Herstel verloopt via de structuurkant: controle, monitoring, aanspreken, vaste momenten, ordeherstel moment.	Grotere mate van vrijheid en zelfsturing mogelijk.
Opleiden bij competentietekort.	Werknemers zijn verbonden met de wensen van de buitenwereld en stellen zelf ontwikkeldoelen.
Begrenzen van grensoverschrijdend gedrag.	Oefenen met nieuwe rollen.
Duidelijke doelen stellen, monitoren, meten, afrekenen. Leren wordt geëist.	Coachen. Leren wordt gezocht.
Leidinggevende in positie brengen door coaching, opleiding, bewustmaking van organisatiediagnose. Hen toerusten in sturende, structurerende en confronterende vaardigheden.	Leidinggevenden zijn in positie en verantwoordelijk voor innovatie, verandertrajecten, kwaliteit. Een meer ondersteunende en coachende leiderschapsstijl is aan de orde.
Als start, eerst maar eens sturen op: een aantal eenvoudige basisafspraken: houden aan werktijden. houden aan je taak. houden aan respectvolle omgangsvormen.	Sturen op: klantloyaliteit. vernieuwing. procesverbetering. participatieve cultuur.

Laat me raden. Je werkt liefst in een organisatie boven de streep?  En: Je geeft het liefst leiding aan een organisatie boven de streep?

Over mode en trends

Veel leidinggevenden hebben een ideale visie over hoe hun bedrijf ervoor staat. Het komt veel voor dat leidinggevende inschatten dat “we ergens naar toe gaan”. Ze kiezen voor coachen, zelfsturing en veel gedelegeerde verantwoording. Als dat niet lukt dan zeggen ze vaak: “Dat mag je toch van professionals verwachten?”.

Mijn advies: kijk niet wat je wenst, kijk naar de dagelijkse werkelijkheid. Vraag je af: is jouw organisatiediagnose goed? Is je stijl van leidinggevend passend? Ben je in staat om te zien wat er (nog) niet zo goed gaat? En wil je je daarmee verbinden? Misschien minder fraai, misschien minder trend. Maar alleen als je dat lef hebt, dan kom je verder. Mag ik dat van jou als professional verwachten?

Contact?