Het Hamburgermodel

Eerder had ik het met je over het Hamburgermodel van jouw organisatie.  Het functioneren van jouw middenmanagement is cruciaal voor het bereiken van jouw doelen. Maar wat blijkt?  Daar gaat het vaak kapot. Kijk eens naar de afbeelding hierboven: Middenmanagement –  It breaks in the middle.

Geef jij jouw aandacht in balans?

Als hoger management praat je vaak langer over veranderingen en koers.  Hoe neem jij jouw middenmanagement daarin mee? Vaak zie je dan dit gebeuren:

5 maanden wordt een probleem geanalyseerd door het hoger management.

5 weken wordt er door hen gezocht naar de beste oplossing.

5 dagen wordt de planning voorbereidt.

5 uur duurt de vergadering met het middenmanagement hierover.

5 minuten hebben zij de tijd om te reageren.

En als dat middenmanagement dan niet mee kan in jouw zienswijze dan noemen we dat weerstand.

Maar, het is een leidraad in mijn werk: weerstand bestaat niet! Er is geen middenmanager die ’s avonds thuis komt en tegen zijn partner zegt: “Ik heb zo’n weerstand”. Toch? Dan is de harde conclusie dus:

Weerstand bestaat niet, er bestaan alleen slechte leidinggevenden!

Moet jouw aandachtsverdeling dus niet andersom?

 

De drie posities van het middenmanagement

Ten eerste: Het middenmanagement hoort jouw visie, missie, doelen door te vertalen naar de werkvloer.

Ten tweede: Zijn zij jouw ogen en oren op die werkvloer en geven signalen af wat daar speelt (groot woord: ze zijn beleidsvoorbereidend).

En tot slot:  Zij hebben ook een autonome functie, ze filteren alle informatie en bepalen wat er ‘naar beneden’ mag en omgekeerd.

 

Middenmanagement in de knel

Wanneer je dit niet goed geregeld is komt het middenmanagement knel te zitten tussen werkvloer en jouw eisen. Ze zijn vaak afhankelijk van de werkvloer om de productie te draaien, ze komen soms voort uit die groep en in ieder geval brengen ze op de werkvloer de meeste tijd door. Maar pas op: ze horen bij jou, het hoger management.

 

Kijk eens in de spiegel

Hou jezelf eens de spiegel voor. Zou het kunnen dat missie, visie, jouw doelen en eisen iets meer op de lange termijn gericht zijn? Zou het kunnen dat ze een beetje abstract zijn? Zou het kunnen dat je maar weinig tijd genomen hebt om ze in te lichten?

 

Een paar vragen om je te helpen

Vraag je als eerste eens af:

Hoeveel tijd besteed jij (als je CEO bent) om de visie, nieuwe ontwikkelingen bij klant en markt, jouw strategie met je middenmanagement op te stellen en te delen?

Vraag je jezelf ook eens af: Kan jouw middenmanagement die visie en strategie met hart en ziel uitdragen?

Ten derde: Kunnen zij de noodzakelijke veranderingen toelichten en verklaren vanuit de nieuwe wensen (urgentie) van klant en markt?

En tot slot: Heb je goed geluisterd naar de bezwaren en zorgen van de vakmensen op de werkvloer? Wat is volgens hen werkbaar? Wat niet? Heb je daar zo lang over doorgepraat dat jouw management jouw missie, visie kan uitvoeren?

It breaks in the middle?

Zo niet, dan is de wrange les: “It breaks in de middle”.

Wanneer je ziet dat je als hoger management redelijk duidelijk was maar dat ‘zij’ het niet doen dan kun je je afvragen:  “Is er sprake van incompetent middenmanagement?”

Dat zou kunnen, maar  ………….. als dit regelmatig voorkomt dan mag je ook bij jezelf te rade gaan.

Kortom het breekt vaak in het midden!

Hulp nodig? Ik kan je helpen om succesvol te veranderen en je middenmanagement in positie te krijgen.

Bel me! 06 543 945 04

Of mail: info@werkplaatsvoororganisatiecultuur.nl