Recent maakte ik mee dat op de avond dat de directie het personeel ging vertellen dat het LEAN-traject zou starten, één van de directeuren met zijn tweede auto (jawel: glanzend en rood) het terrein op reed. Zijn openingswoorden waren: “mannen, we moeten bezuinigen”. De veranderingsbereidheid was nada, niente, nul.

Wat is jouw legitimatie?

Waarom vraag je werknemers te veranderen, te investeren, hun vertrouwde werkrelaties los te laten?  De al dan niet hardop gestelde vraag door medewerkers: “Waarom zouden we?”, wordt vaak gezien als weerstand, maar is een hele terechte vraag.

Klant en markt

De goede reden komt vanuit de klant en markt. Dié bepalen of jouw bedrijf moet veranderen. Het heeft te maken met de voortgang en continuïteit van je bedrijf. Zorg ervoor dat je voorbereid bent. Je vraagt nogal wat van medewerkers. Maak dit heel concreet.

Kun jij jouw legitimatie vertellen waarom ‘ze’ moeten veranderen?

Beantwoord deze vragen eens?

• Is er een zichtbare dreigende crisis als de verandering niet wordt doorgevoerd?
• Wat kost het om zo door te gaan? Wat zijn de consequenties in geld, klanten, marktaandeel, ontwikkeling?
• Ligt er een goed onderbouwd verhaal (situatie, cijfers, gevolgen, verwachtingen)?
• Geef je een goed voorbeeld?
• Wordt de winst (niet alleen geld) eerlijk verdeeld?
• Accepteer je lage prestatienormen binnen het bedrijf?
• Hoe is het organisatie- en omgevingsbewustzijn? Zijn er mensen die puur naar hun eigen afdeling/functie kijken?
• Zijn er juiste, objectieve maatstaven bij het beoordelen van prestaties?
• Is er voldoende en juiste feedback van externe bronnen (klanten en andere belanghebbenden)?
• Heerst er een organisatiecultuur waarin je kritiek mag geven en waar continu verbeteren normaal is?

Als jij een goed verhaal hebt dan groeit de veranderingsbereidheid.

Aan de slag met veranderingsbereidheid

Geef zelf het voorbeeld, veranderen begint bij jezelf!
Werknemers moeten de urgentie voelen. Breng de sfeer van noodzaak goed voor het voetlicht,
bijvoorbeeld door cijfers, klantreacties en prestaties van concurrenten te laten zien – wel reëel
natuurlijk.
Bouw geen functies om mensen heen, maar stel de ambities en doelen zo hoog dat mensen
wel moeten veranderen.
Stel medewerkers niet alleen functioneel, maar ook integraal verantwoordelijk voor resultaten.
Verhoog systematisch de informatie over klanttevredenheid en financiële prestaties.

Voorbereiding

In onze trajecten hebben we geleerd om dit verhaal zorgvuldig voor te bereiden met leidinggevenden. Het resultaat is dat je niet top-down veranderingen afdwingt. Je kunt met goede onderbouwing aantonen dat veranderen noodzakelijk is.

Nog een voordeel: als werknemers veranderingsbereid zijn dan kun je naast medewerkers gaan staan om samen te ontdekken wat het dan voor hen betekent en hoe je hier samen invulling aan geeft. Zo voorkom je weerstand tegen verandering.

Kortom: weerstand bestaat niet, alleen slechte veranderaars! 

Contact

Meer weten of een keer vrijblijvend sparren. Jouw werkelijkheid is toch altijd weer iets weerbarstiger. Aarzel niet en bel me op!