Onlangs werkte ik aan verandertrajecten bij distributeurs van water en energie, vervoerders en gemeentes. Wat mij opvalt bij deze organisaties is dat zij een groot aantal kenmerken vertonen van een verwaarloosde organisatie.

Het is heel logisch dat deze problematiek sterk voor het voetlicht komt in mijn verandertrajecten.

Want als één ding kenmerkend is voor verwaarloosde organisaties is dat deze grote moeite hebben met het vervullen van hun ontwikkelingstaken. Deze taken zijn noodzakelijk omdat de klanten, de markt, de economische omstandigheden dat van ze vragen. De competenties om deze ontwikkeling op een goede manier aan te gaan ontbreken echter, terwijl de competenties om te overleven goed ontwikkeld zijn.

Laat ik de 18 kenmerken van een verwaarloosde organisatie voor je in kaart brengen.

In verwaarloosde organisaties is er afwezigheid van context en de verbinding van de top met vraagstukken ontbreekt.

Een voorbeeld hiervan is de vervoersorganisatie die zo in beslag genomen wordt door het voldoen aan prestatiecriteria en grote verandertrajecten, dat ze los geweekt is van de werkelijkheid. Op hoog niveau worden plannen bedacht rond zelfsturing die totaal onuitvoerbaar zijn op de werkvloer.

1. Is er sprake van ingrijpende veranderingen in de organisatie? Denk aan fusies, reorganisaties, structuurwijzigingen, wisseling van leiding in de afgelopen – let wel – 20 jaar. Cultuur heeft een geheugen, is mijn ervaring!
2. Is de top verbonden met vraagstukken in de organisatie? De top was of is los van de werkelijkheid. Bijvoorbeeld omdat ze zich moeten verdedigen t.a.v. de buitenwereld. De aandacht voor interne vraagstukken is gering.
3. Is er sprake van eenheid van leiding in de top? Is er eenheid in strategie, in doelen en ook in visie op leiderschap? Als de ene manager bijvoorbeeld wil dat er meer sturing is en de ander vindt dat betutteling dan gebeurt er in de praktijk meestal niets.
4. Wat is de positie en invloed van het hoger management op de organisatie? Als er angst is om problemen te onthullen ontstaat er escape gedrag. Dat uit zich in heel veel aandacht voor projecten en beheersmatige taken. Of in uitstel van ‘handelen’, omdat nog niet alles duidelijk is.
5. Wat is de positie van de staf t.o.v. het lijnmanagement? Heeft de staf veel invloed? Neemt ze verantwoording van de lijn over, rondom verzuim bijvoorbeeld? Komt de staf met nieuwe ideeën zonder duidelijk doel, bijvoorbeeld de introductie van een nieuwe leergang (de zoveelste)?
6. Zijn de leidinggevenden in positie? Een mooi voorbeeld is de opmerking van een medewerker naar een directeur over een afdelingshoofd. De medewerker eiste het ontslag van het afdelingshoofd anders zou dat volgens hem consequenties hebben voor de directeur. Wie stuurt wie nou aan?

Afwezigheid van leidinggevend vermogen in verwaarloosde organisaties.

Een goed voorbeeld hiervan is een meeting waarin een deelnemer een stoel anderhalve meter achter andere groepsleden plaatst. Dit blijft onopgemerkt door de leidinggevende. Er heerst hier een ruime opvatting over wat ‘normaal’ is.

7. Hoe is het gesteld met het leidinggevend vermogen? Worden er eisen gesteld, bieden ze kaders en houden ze daar toezicht op? Zo maakte ik het in een organisatie mee dat er geen enkel vervolg was op het naleven van afspraken. Op mijn vraag waarom het plan voor 2017 voor 85 % niet gehaald was, werd er geantwoord: ‘We houden ons nooit aan plannen’.
8. Wordt er ingegaan in op signalen van de werkvloer? Stuurt men op individuele competenties en kwaliteiten? Is er sprake van maatwerk of eenheidsworst? Zo kan in een verwaarloosde organisatie het leidinggeven erg bemoeilijkt worden door vakbonden en/of OR? Alle maatregelen en acties ademen dan wantrouwen. Afspraken zijn een keurslijf voor iedereen. Kunnen leidinggevenden zich hierachter verschuilen?  Zo deelde een medewerker me mee dat een pauze van 14 minuten geen pauze was. In de CAO stond namelijk dat dat vanaf 15 minuten gold.
9. Zijn leidinggevenden aanwezig: in de eerste plaats fysiek en natuurlijk ook emotioneel? Zo zijn er leidinggevenden die in avond/nachtdiensten vooral op kantoor zijn en de werkvloer niet betreden. Een voorbeeld hiervan is de organisatie waar medewerkers een rode pylon op de werkvloer hadden gezet. Deze markeerde het punt tot waar hun leidinggevende op de werkvloer was geweest, een schamele 2,5 meter.
10. Worden direct leidinggevenden geaccepteerd door de werkvloer en ook de top?

Afwezigheid van constructief gedrag van medewerkers in verwaarloosde organisaties

Een organisatie waar een verandertraject uitgevoerd wordt en medewerkers wel met OR en vakbond spreken, maar niet direct met de veranderaars.
Of fouten wijten aan hoge werkdruk zonder dat dit aantoonbaar is.
Of omgaan met afspraken zoals: “Oh ben ik vergeten, het was even van mijn radar af”.

11. Vertonen medewerkers grensoverschrijdend gedrag? Voorbeeld: medewerker deelt mee dat hij altijd scheldt, want dat geeft hem een thuisgevoel.
12. Is men in staat tot zelfreflectie en leren? Meedoen in een groep, het positief waarderen en meteen na afloop luid vertellen dat het weer niets was. Schijnaanpassing dus.
13. Nemen medewerkers verantwoording voor hun werk en gedrag of leggen ze die verantwoording buiten zichzelf? Een medewerker heeft veel klachten over de organisatie, maar vindt het aanspreken van collega’s een taak voor leidinggevenden en niet voor zichzelf.
14. Is er sprake van zelfhandhaving? Bijvoorbeeld het regelen van roosterwijzigingen via contacten, maar niet volgens de geldende procedure.
15. Hoe reageren medewerkers op onderzoek naar deze verwaarloosde cultuur? Er zijn hevige reacties als externen of leidinggevenden stil staan bij problemen of grensoverschrijdend gedrag. De reactie is altijd “uit contact”. Zoals de medewerker, die ik vroeg waarom hij zich niet hield aan de deadline, met luide stem riep: “Als je zo doorgaat dan ga ik roken en wil ik niks meer met je te maken hebben”.
16. Is er sprake van ondermijnend gedrag t.a.v. externen of leidinggevenden? Denk daarbij aan roddelen, het bespelen van het informele circuit etc.
17. Hebben medewerkers grote voordelen bij het niet functioneren van de organisatie? Men houdt zich niet aan werktijden, neemt materiaal mee, regelt privézaken onder werktijd, reist of doet uitgaven zonder inzicht te geven etc. 

Herken je een groot aantal van deze kenmerken in jouw organisatie? Dat is fijn, want diagnose is een goede eerste stap. Daarover meer in volgende blogs.

En bedenk  – nummer 18 – als je het allemaal niet herkent, ook dát is een kenmerk van functioneren in een verwaarloosde organisatie.

Bron van dit artikel waar je meer kunt lezen hierover: Joost Kampen heeft er prachtige boeken over geschreven w.o.: Verwaarloosde organisaties en Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties