Nooit meer sturen op medewerkerstevredenheid

Iedere organisatie wil een ‘great place to work’ zijn, toch? Dus dan lijkt het niet meer dan logisch dat je als organisatie de medewerkerstevredenheid wilt onderzoeken. Maar wat meet je daar nu eigenlijk mee? Is de medewerkerstevredenheid belangrijk voor de dienst of het product dat je levert? En merkt de klant hier ook iets van?

 Mijn advies: bespaar je het geld van (HR)adviesbureaus en richt je op resultaten!

Wat als jouw medewerkers ontevreden zijn?

Het is vreemd dat je in dit soort organisaties er pas na een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) achter komt dat je medewerkers ontevreden zijn. Dat komt meestal namelijk niet uit de lucht vallen. Je hoeft er dus geen MTO voor uit te voeren. Maar wat als je dat toch doet en je medewerkers zijn ontevreden?

Wat is er aan de hand?

De medewerkers hebben geen vertrouwen meer, niet in de producten, de diensten, het management, de toekomst of een combinatie van genoemde factoren. Medewerkers haken vervolgens af, eerst geestelijk en vaak daarna ook lichamelijk. Dit is een bijna onomkeerbare tendens, alle goede initiatieven ten spijt. De aandacht is intern gericht en klanten worden getolereerd, genegeerd of zelfs slecht behandeld.
De onvrede onder de medewerkers is te groot om ze nog te laten leren. Een training of cursus vinden deze medewerkers bij voorbaat niet leuk of zinvol. Ik zie dit in verwaarloosde organisaties, waar je vaak een combinatie aantreft van én verwaarlozing én verwendheid van de medewerkers. De parallel met een verwaarloosd gezin is hier goed te trekken.

Wat kun je doen?

Je kunt veel doen. Maar een MTO gaat je hier niet helpen, sterker nog, het zal juist averechts werken. Medewerkers zijn het vertrouwen namelijk allang kwijt. Ze vertonen grensoverschrijdend gedrag en voelen zich geen probleemeigenaar. Dat zie je uiteindelijk terug in de uitkomsten van een MTO.
Zorg ervoor dat je eerst de bron van deze verwaarlozing oppakt. Deze heeft namelijk geleid tot dat wantrouwen en zonder vertrouwen gebeurt er niks goeds in organisaties (lees The Speed of trust van Covey). In één van mijn volgende blogs schrijf ik hier meer over.

Wat als jouw medewerkers tevreden zijn?

Je werknemers zijn comfortabel, ze hebben het goed. Maar kijk scherp: heeft dit een relatie tot de kwaliteit van de dienst of het product dat ze leveren? Merkt de klant er iets van? Gyuri Vergouw schrijft in zijn boek Commitment (2013) al over een overheidsinstelling die excellent scoorde op het tevredenheidsonderzoek, maar wat vervolgens niet leidde tot effectiviteit. De tevredenheid leidde eerder tot verstarring en stroperigheid dan tot grote daadkracht of drive om te verbeteren.

Wat is hier aan de hand?

Als de medewerkerstevredenheid niet leidt tot hele positieve (interne of externe) klantreacties, dan betekent het dat de aandacht van deze medewerkers sterk gericht is op interne (eigen)belangen. Medewerkers redeneren dan als volgt: “Waarom zou je ooit nog weggaan bij deze organisatie? Het is er toch goed?”
In deze organisaties zijn voldoende faciliteiten om te leren, maar de koppeling met ‘output’ of klant wordt niet meer gelegd. En de manager? Die stuurt op de tevredenheid van redelijk functionerende medewerkers. Op de lange termijn leidt al deze interne gerichtheid zelfs bij de meest geweldige monopolies, verstokte overheden en bij wet ingestelde non-profit organisaties tot sleetsheid, gebrek aan vernieuwingskracht, gebrek aan innovatie en uiteindelijk een gebrek aan toegevoegde waarde.

Wat kun je doen?

De oplossing is om de afstand tussen interne tevredenheid en externe ontevredenheid in beeld te brengen, want dan is het mogelijk medewerkers te ontwikkelen. Echter: problemen in kaart brengen terwijl je medewerkers tevreden zijn? Welke manager waagt zich daaraan? Als er dan iemand zo dapper is de boodschap toch te brengen dan zal hij of zij, en NIET dit tevreden functionerende team, voor enige tijd als probleem gezien worden.
.
In deze categorie heb je dus meer last van een MTO dan baat. Want je bevestigt de medewerkerstevredenheid, terwijl het denkbaar is dat het voor klanten beter is om die status quo niet te handhaven. Medewerkerstevredenheid biedt immers geen enkele garantie voor net dat extra stapje meer richting klanten of collega’s. Daarvoor is een andere houding vereist: medewerkersbevlogenheid.

Waardoor kenmerken bevlogen organisaties zich?

Deze organisaties ontwikkelen en gebruiken talenten van medewerkers. Binnen een ruim kader van klantgerichtheid mogen medewerkers doen waar ze energie van krijgen en waar ze goed in zijn, uitgedaagd en gemotiveerd door de leidinggevenden. De leidinggevende is bewust bezig met de ontwikkeling van zijn of haar mensen. Verschillen mogen er zijn en worden zelfs ingezet. Er wordt samengewerkt in teams in het belang van de klant, met de focus op continue verbeteren.

Aandacht voor interne werkomstandigheden is gericht op een bepaalde werkstandaard en wordt dus niet gestuurd door compensatie van ontevredenheid. Kortom, de focus ligt op de externe klant en niet op de interne belangen.

Andere kenmerken zijn een hoge energie en hoge prestaties. Successen worden gevierd en men is er trots op. Medewerkers spelen naast hun functie rollen die bij hun aangeboren en ontwikkelde talenten passen.

Het verschil tussen tevreden en bevlogen organisaties is cruciaal, omdat het gemakkelijk tientallen procenten verschil in productiviteit, omzet en winst kan opleveren. Want uit onderzoek blijkt dat een bevlogen medewerker die vijf dagen werkt voor zes dagen output levert.

Wil je nog een medewerkerstevredenheidonderzoek houden? Niet doen dus!

Waarom niet?

  1. Het helpt je niet (bij ontevreden organisaties) óf
  2. Het bevestigt de status quo en het draagt niet bij aan klanttevredenheid (bij tevreden organisaties) óf
  3. Ze zijn dit ‘level’ allang voorbij (bij bevlogen organisaties).

Bronnen:

Jim Harter (2003) van Gallup, die bewees op basis van zijn meta-analyses dat ‘employee engagement’ leidt tot hogere organisatie uitkomsten zoals omzet en winst.  Prof. dr. W. van Rhenen (Nyenrode) over bevlogenheid.

Thomson en Shaffer:  “Successful Change Programs begin with result

 

Comments(2)

  • Gedurfd, maar wel waar. Ik zag bij Prorail lang beide gedragingen. Pas na beleidsverandering van de managers veranderde het gedrag van de medewerkers. Dus; Belonen van goed gedrag en aanspreken bij onvoldoende inzet. ( net als bij hondjes )....

  • apr 6, 2018, 6:51 Reply

    Thanks for finally talking abоut >Medewerkerstevredenheid > Werkplaats voor organisatiecultuur <Liked it!

Laat een reactie achter