Begin niet aan een cultuurveranderingstraject!

Dat organisatiecultuur een belangrijke rol speelt bij de prestaties van een organisatie wordt breed gedragen. Organisatiecultuur is een middel om beter te presteren. Uit onderzoek blijkt dat een cultuurveranderingstraject met alleen als doel ‘cultuurverandering’, meestal vastlopen. De focus van onze acties moet dan ook liggen op het doel en niet op het middel, ofwel op de prestaties en niet op de cultuurverandering.

De baas rookt ook!

Een mooi en recent voorbeeld uit mijn praktijk is een productiebedrijf waar de productieve uren van medewerkers rond de 6 uur liggen in plaats van de beoogde 7,5 uur. Analyse van deze constatering leert dat dit te wijten is aan rookpauzes en ongeoorloofd telefoongebruik.
Op mijn vraag waarom de invoering van het rookbeleid stagneert antwoordt de middenmanager: “Ach, onze hoogste baas rookt zelf ook”.
Met deze opmerking wordt de organisatiecultuur inzichtelijk en wordt duidelijk hoe het slechte voorbeeld (topdown) de organisatiecultuur en dus het resultaat negatief beïnvloedt.
Wanneer we kiezen voor betere resultaten omdat de klant dat wenst dan ontstaat er verandering en aanpassing van gedrag en houding.  Het cultuurveranderingstraject lift mee op betere resultaten.

De klant en markt bepalen de urgentie, begin bij het eind!
Bij een klant van me, een vervoersbedrijf, moet een cultuurverandering plaatsvinden. Belangrijke zaken worden niet uitgevoerd, omdat medewerkers elkaar niet corrigeren en hun houding en gedrag te wensen overlaten. De vragen die ik ze vervolgens stel zijn gericht op wat dit bedrijf wil leveren aan klanten. Ik begin bij het eind!

  • Wat is ‘the voice of the customer’?
  • Wat willen jullie uiteindelijk met cultuurverandering bereiken?
  • Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, betere afhandeling van klachten of integriteit?
  • Wat gebeurt er als die resultaten niet verbeteren?
  • Wie ligt hier eigenlijk wakker van?

Kortom, klant en markt bepalen de urgentie. Het primaire proces en de resultaten zijn leidend. Als dit inzichtelijk wordt in een organisatie dan wordt de urgentie om aan de organisatiecultuur te werken breed gedragen. Ook hier: het cultuurveranderingstraject komt op gang door de focus op de klant en betere resultaten.

Zijn leidinggevenden in positie?
Bij een andere klant, een woningcorporatie, zijn de leidinggevenden constant op zoek naar draagvlak onder de medewerkers. De medewerkers maken hiervan gebruik en bespelen de leidinggevenden.
Als we de urgentie vanuit de klant en markt bepaald hebben, dan is de vraag: staan de leidinggevenden dan aan het roer? Spreken zij namens die klant? En worden medewerkers aangesproken en afgerekend op hun houding en gedrag? Kortom: zijn die leidinggevenden dan in staat om die urgentie door te vertalen naar de uitvoering?
Die verantwoordelijkheid hoort thuis bij de leidinggevenden. Werken aan hun leidinggevend vermogen wordt zinvol als ze verantwoordelijk gesteld worden voor het resultaat. Voor het hoger management is het belangrijk dat zij veiligheid creëren rond de positie van het middenmanagement wanneer zij hun rol in gaan nemen. You can’t fix culture, but you can fix management.

Het cultuurveranderingstraject krijgt handen en voeten en lift mee op resultaatverbetering
Kortom: wanneer ik stuur op resultaat dan komen de posities van leidinggevenden en het gedrag en de houding van medewerkers in zicht.  Vragen die ik stel gaan over die aansturing,  over de resultaten die voor de klant bereikt moeten worden, over eigenaarschap.
De antwoorden op deze vragen geven een heel concreet beeld van het gedrag en de houding van medewerkers en leidinggevenden. Als men hiervan leert dan is dit het punt waarop de verandering in cultuur zich gaat vertalen naar betere resultaten.

Het uitgangspunt van de Werkplaats voor Organisatiecultuur
De Werkplaats voor Organisatiecultuur biedt prachtige korte programma’s aan waarvan leidinggevenden en medewerkers leren. De organisatiecultuur is daarin een belangrijk onderwerp, maar altijd als middel voor het behalen van de concrete doelen van de organisatie. Waarom?

Omdat klant en markt dat vereisen. 

 

Laat een reactie achter