Leiders horen veiligheid te bieden!

Skills of vertrouwen?

Van Navy Seals, elite-mariniers die enorme prestaties onder grote druk en spanning moeten verrichten, is het bekend dat ze hun leidinggevenden selecteren op basis van twee criteria: skills en vertrouwen.

Skills gaan over jouw kennis en vaardigheden ín het werk. Wil jij werken met zo’n leider? Vertrouw je hem jouw werk toe?
De andere vraag is: “Vertrouw je jouw leidinggevende je partner, je kinderen en portemonnee toe?” Hier gaat het over de mens, ook buiten het werk. Wil je met hem omgaan buiten het werk?

Met welke leider wil jij op pad?

De keuze van de Navy Seals is duidelijk; zij hebben het liefst leider 3. Deze leider is te vertrouwen en hij is vaardig, wat maakt dat je voor hem door het vuur gaat. Over leider 1 zal iedereen het ook eens zijn: niet te vertrouwen en niet vaardig. Kortom, deze loopt vanzelf vast.

Maar wat vinden we van leider 4? Deze zit heel erg dik in de skills, maar heeft regelmatig laten zien dat je hem niet kunt vertrouwen. Dit is de leidinggevende die:

bij succes naar zichzelf wijst,
naar anderen wijst bij falen,
mensen niet goed uitgerust naar het front stuurt (geen focus op ontwikkeling, die onvoldoende faciliteert),
mensen achter laat als het heel moeilijk wordt,
zich gedraagt als de kapitein die als eerste het schip verlaat bij rampen,
vraagt “wie heeft gefaald?”, én straft!
chaotisch én dominant is in zijn strategie,
niet luistert maar wel oordeelt,
impulsief is en geen focus op het doel behoudt,
die uiteindelijk niet om jou geeft.

Navy Seals noemen leider 4 een “toxic leader”. Deze vliegt er uit, hoe bekwaam deze persoon ook is. Men kiest liever leider 2 dan deze toxic leader, ondanks dat leider 2 nog een hoop moet leren.

Hoe doen we dat in het bedrijfsleven?

We hebben beloningssystemen ontwikkeld die vooral ‘de skills’ belonen. Dat betekent dat we met onze beloningssystemen ’toxic leaders’ kweken.
We hebben ook veel parameters om de vaardigheden van leidinggevenden te meten. We hebben echter nauwelijks parameters ontwikkeld om vertrouwen binnen organisaties te meten.
Dat hoeft geen punt te zijn, zolang vertrouwen binnen je organisatie maar bespreekbaar is. Want je gelooft toch niet dat iedereen in je team dit niet weet? Iedereen in een team weet hoe het eigenlijk zit en wie wel/niet te vertrouwen is.

Heb jij een toxic leader in jouw organisatie? Het advies is hetzelfde als bij de Navy Seals: ga niet er niet mee op pad! Sta niet toe dat leidinggevenden in jouw organisatie onveiligheid creëren.

Steve Jobs zei al: ‘Ik prefereer leiders met de juiste houding boven leiders met de juiste vaardigheden. Skills zijn te ontwikkelen, houding niet.’

Wat is het effect van toxic leaders?

Toxic leaders zorgen dat er onveiligheid in teams ontstaat. Onveiligheid heeft een veel grotere impact dan wij denken. Hedendaagse trends zijn zelfsturende teams, proactief werken, coaching, etc. Het lijkt of we in alle situaties zelf de regie kunnen pakken. De eisen zijn soms hoog en door deze trends stellen we hoge eisen aan ons zelf.
Echter we onderschatten wat stress met ons doet. We onderschatten dat ons lichaam een chemische fabriek is. Als die fabriek eenmaal ‘aan’ gaat dan willen we onszelf nog wel leiden, maar worden we ook geleidt. Nu niet door ‘common-sense’, maar door emoties, stresshormonen en andere stofjes.
Bij langdurige onveiligheid maken wij zoveel stress-stofjes aan dat we gebrekkig gaan functioneren. Het zorgt ervoor dat onze hersenhelften niet meer samenwerken. Dat betekent dat mensen die lang onder een toxic leader werken:

Dom worden (neem vooral geen verantwoording…!)
Niet meer creatief zijn (je past wel op…!)
Initiatief vermijden (je zou het eens fout doen…!).

Omdat we – ook onder invloed van ‘jouw-wereld-is-maakbaar-goeroes’ – zulke hoge eisen aan elkaar en onszelf stellen is het gevoel van falen nog veel groter. Dus in een langdurige onveilige werksituatie presteren we onder de maat en houden daar een negatief (zelf)beeld aan over, en dat helpt weer niet om beter te gaan presteren.

Daarom: