In zijn recent uitgekomen boek (“Organisatiecultuur bepaalt resultaat”) analyseert en onderzoekt drs. Math Hoenen in de praktijk wat de rol is van organisatiecultuur in het leveren van Top Performance in bedrijven. En die rol is allesbepalend.

Organisatiecultuur soft en ongrijpbaar?

Organisatiecultuur heeft voor sommige CEO’s / leidinggevenden een soft en ongrijpbaar imago. En zij hebben ook een punt. Tot nu toe is er te weinig valide onderzoek zodat we de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties niet zo maar mogen leggen. Dus het onderzoek in dit boek naar concrete instrumenten voor het bouwen en onderhouden van een duurzame top performance cultuur is zeer welkom.

Het instrument: Organization Culture Performance model

Met het Organization Culture Performance model bewijst Math dat een vijftal factoren de organisatiecultuur beïnvloeden. Ik som hieronder de vijf factoren op en ik schets de ontwikkeling binnen dit gebied. De vijf factoren zijn:

1 Externe klantoriëntatie

De ontwikkeling binnen dit gebied: van klanttevredenheid naar klantbevlogenheid.
De reden is dat alleen dat laatste leidt tot klantenbinding. Lees ook mijn blog hierover. Uit onderzoek blijkt dat van een 6 naar een 7,5 in klanttevredenheid 20% hogere bedrijfsresultaten oplevert. Jouw producten en diensten zijn overal verkrijgbaar. Dus als klantenbinding steeds minder met jouw diensten/product, de kwaliteit en de prijs te maken heeft  ……. wat maakt het dan dat klanten bij jou terug komen? Hoe je aan klantenbinding doet vertelde ik je eerder.

2 Organisatieontwerp

De ontwikkeling: van de klassieke organisatievorm (de hark), met vaste taken, rollen en functies naar organisatievormen met b.v. agile, lean, holocracy, semco-elementen. Allemaal ontwerpen om sneller met veranderingen om te gaan, meer waarde aan klanten te leveren, meer te leren, de kracht van medewerkers beter te benutten.
De reden is dat de enorme hoeveelheid beschikbare informatie, de nieuwe vormen van netwerken, de opkomst van betekeniseconomie, de traditionele functie- en machtsverdeling onhoudbaar maken.
En let wel: in toenemende mate is er een nieuw type medewerker.  Eén die hecht aan zich kunnen verbinden aan missie en waarden van de organisatie, die status afleest aan de bijdrage die de ander levert, die open wil communiceren met leidinggevenden. Wil je deze ‘nieuwe’ medewerkers ook aan je binden in tijden dat het steeds moeilijker wordt personeel te vinden en te behouden?

3 Communicatie

De ontwikkeling: van top-down zenden, naar communicatie die gericht is op het versterken van commitment en vertrouwen. We hebben het hier over het communiceren van missie en strategie, wat er toe moet leiden dat medewerkers hetzelfde punt op de horizon hebben en weten hoe ze er moeten komen. Het is ook communiceren in leiderschap, met alle medewerkers het verandertraject ontwerpen, met elkaar leren etc.
De reden is: dat niets goed top down werkt, behalve het goede voorbeeld. Dat is dus zoals wij doen in onze jaarprogramma’s en strategiesessies.

4 HR visie

De ontwikkeling: van personeelszaken naar Human Capital. Grofweg kun je je afvragen of de insteek van HR wantrouwen of vertrouwen t.a.v. de medewerkers is.
Bij de eerste insteek zul je zien dat HR procedures en regelgeving, sturen en top-down benadrukt. Bij de tweede insteek benadrukt HR dialoog, vrijheidsgraden en verantwoording. Dat doet ze door in te zetten op 4 rollen:

Wanneer HR meer inzet op vraagstukken als strategie, organisatieontwerp en verandermanagement en niet de rol van de lijn overneemt in het operationele proces (b.v. bij verzuim en beoordeling) draagt ze erg bij aan de gewenste cultuur en resultaat. HR jaagt dan de betrokkenheid van medewerkers aan. HR dus als aanjager van de gewenste organisatiecultuur.

5 Leiderschap

De ontwikkeling: van de hiërarchisch sterke leider naar dienend (bezield, transformationeel, bevlogen).  Waarom? In dit tijdperk van snelle veranderingen, waarin leren van elkaar en continue verbeteren belangrijk zijn, hebben we meer baat bij leiders die een dialoog kunnen aangaan, open communiceren (feedback geven en ontvangen) en met en van elkaar leren.  Deze leiders zijn dus in hun gedrag het voorbeeld, van wat in deze tijd van snelle veranderingen, ook van medewerkers verwacht wordt.
Dit type leiderschap voedt de loyaliteitscirkel: de leidinggevende bindt de medewerker (medewerkersloyaliteit). En deze bindt de klant (klantloyaliteit). En dat voedt het resultaat.
En wat missen we dan nog?

De strategie!

Strategie vormt in het OCP model een sterke basis. Strategie uit zich in bovenstaande 5 elementen en dient als richting.

Waar het wel om gaat bij strategiebepaling is dat medewerkers:

• De strategie mee invullen;
• Betrokken worden bij besluitvorming;
• Binnen kaders eindverantwoordelijk zijn;
• Successen vieren;
• Toegang hebben tot stuurinformatie;
• Er respect is voor de afgelegde weg én …
• Beloond worden als ze nieuwe initiatieven nemen.

Kortom:

Een mooi onderzoek en een mooi boek. Het geeft meer draagkracht aan wat we toch in de praktijk al zagen:

Organisatiecultuur bepaalt resultaat.

Wil jij jouw organisatiecultuur concreet maken, neem contact op voor een gratis coachingsgesprek. Ik help je graag!