De leider als saboteur van een verandertraject

Het is bewezen dat resultaat van grotere organisatieveranderingen wordt bepaald door jouw organisatiecultuur. Ook is bewezen dat organisatiecultuur door jou als leider bepaald wordt. Ik zeg wel eens:

 

“Er werkt niets goed top-down behalve het goede voorbeeld”.

 

Jij wilt natuurlijk als leider wel dat

  • je rendement stijgt,
  • de klachten van klanten verdwijnen,
  • je processen goed staan,
  • medewerkers gemotiveerd blijven in tijden van verandering,
  • je medewerkers juichend naar het werk gaan en thuis met plezier hun taken afmaken.

 

Maar moet je daarvoor zelf ook veranderen? Moet jij jouw leiderschap herzien? Of moeten anderen gewoon hun werk doen?
Wat als je wel iets wilt bereiken maar helemaal niet zit te wachten op zo’n verandering waarbij je zelf ook onder een vergrootglas komt te liggen?

Hierbij 7 tips hoe je dit dan als leider (lees ook: hoger managementteam) deskundig kunt saboteren.

 

Sabotage tip 1) Koop wisselende externe veranderaars in.

Omring je met veel adviseurs en voer weinig regie. Doe dit jaar bijvoorbeeld een heisessie met de persoonlijkheids-kleurtjes (DISC, managementdrives, MBTI, Belbin) en volgend jaar een paar feedbacktrainingen door een feedbackgoeroe. Ondertussen laat je iedereen nog even adviseren over hoe je beter kunt ‘time managen’  door een befaamd bureau die er net een mooi boek over heeft uitgegeven. Een “LEAN-sessie” is ook nooit weg. Natuurlijk staat er in je jaarverslag dat je ieder jaar veel aan teamontwikkeling doet.

Het resultaat van deze klinkende namen zijn povere resultaten.

 

Eén ding weet je zeker: het echte probleem komt nooit op tafel. Veel externe veranderaars zullen je deskundig adviseren maar hun diversiteit in adviezen, waarover jij geen regie voert, zullen je nooit naar het echte doel leiden. Dat helpt je dan ook om niet tot de kern te komen. Bijkomend voordeel is dat jij als leider zelf de veranderaars selecteert,  dus als ze erg lastig worden of als ze erg vlot de vinger op de zere plek leggen dan  …….

 

Hoe dan wel?

Verandertrajecten hebben toewijding nodig. Je kiest een duidelijk doel, je werkt samen met een geselecteerde (externe) veranderaar.  Een goede externe veranderaar beheerst de ‘persoonlijkheidskleurtjes’, de feedbacksessies, het time-managen, de LEAN-sessies en nog veel meer. Maar voor deze externe is dit alles alleen maar een middel om bij jouw doel te komen. Het is allemaal ondergeschikt aan waar het echt over gaat: jouw ontwikkeling als leider of de ontwikkeling van het managementteam als geheel. En je kiest ervoor met elkaar door te gaan ook als het even lastig wordt, je leert ervan. Wanneer een verandertraject deze intensiteit heeft dan maak je kans op succes.

 

Sabotage tip 2) Beschouw jezelf als leider vooral niet als onderdeel van de verandering.

De verandering moet volgens jou elders plaats vinden, een andere afdeling, je mededirecteur, het middenkader. Saboterende zinnen die je hierbij goed helpen zijn:

  1. Het middenkader is aan zet.
  2. Onze HR afdeling is in ‘the lead’.
  3. We gaan in dit bedrijf langzaam naar zelfsturing toe.

Hou dit vooral lang vol terwijl de resultaten achter blijven. Zelfs werknemers zullen dit moderne jargon herhalen, het bekt goed, het is trend, je hoeft het op een bepaald moment niet eens meer zelf te zeggen. Ook medewerkers praten na enige tijd over ‘zelfsturing e.d.’.

 

Hoe dan wel?

In organisatiecultuur ben jij als leider in alle facetten het voorbeeld. En jij bent onderdeel van het systeem. Sterker nog – vergelijk het met een ouder in het gezin – jij bent bepalend. Omarm jij deze rol?
Want alleen als  jij deze verantwoording neemt en de trend van deze tijd weerstaat om deze verantwoording te delegeren, dan is iedere organisatiecultuur-verandering kansrijk.

Jij wilt betere resultaten? Dan helpt het dat je zelf op onderzoek uitgaat hoe jij anders kunt gaan sturen. Jij bent vooral verantwoordelijk.

 

Sabotage tip 3) Doe niets aan zelfontwikkeling.

Vraag van iedereen verandering in houding, gedrag en samenwerking maar ontwikkel jezelf niet. Niet als mens, ook niet als leider.  Doordat in deze tijd alles snel verandert en jij niet meegroeit, weet je zeker dat je de kern van de problematiek op den duur niet doorgrondt. 

‘Niet weten’, ‘niet zien’, ‘niet op de hoogte zijn’, zijn prachtige alibi’s om geen verantwoording te nemen. Het gevolg is dat medewerkers vermijden een probleem nog met je te bespreken of verbeteringen te melden bij je. Ze kiezen voor lijfsbehoud.

 

Hoe dan wel?

Geef zelf een voorbeeld als leider. Laat zien hoe jij je ontwikkelt in soft – en hard skills, door studie, door nieuwe taken aan te pakken, door je in nieuwe netwerken te begeven. Hou jezelf regelmatig een spiegel voor, bijvoorbeeld door je te laten coachen.

 

Sabotage tip 4) Hou je niet aan afspraken.

Beloof veel, loop voorop in een verandertraject, trek regelmatig verantwoording naar je toe. Maar maak het vooral niet af. Redenen die je kunt geven als je hierop aangesproken wordt:

  • Klanten gaan voor
  • Eerst eens geld verdienen, dat is ook jouw boterham
  • En wat het ook goed doet: “Ach, ben ik weer in de waan van de dag terecht gekomen.”

Andere mooie saboterende antwoorden:

  • Kijk eens naar wat er wel goed gaat. Of:
  • Moeten we lang praten over negatieve dingen?
  • Ik heb het hogerop neergelegd maar nog geen antwoord.

 

Hoe wel?

Tja simpel: afspraak is afspraak. Soms verbaas ik me erover hoe eenvoudig de basis is van een succesvolle verandering. Realiseer je, dat het niet houden aan afspraken, jou onbetrouwbaar en jouw bedrijf onveilig maakt. En kennis en kunde zijn minder belangrijk dan betrouwbaarheid van een leider in een verandertraject. Lees mijn blog hierover: leiders horen veiligheid te bieden.

Start morgen eens met: niets beloven wat je niet waar maakt en waar te maken wat je belooft.

 

Sabotage tip 5) Vervang regelmatig je middenkader.

Vervang ze echt of geef ze regelmatig andere taken en rollen in een grote verandering, rouleer,  verzin nieuwe besturingsmodellen voor jouw organisatie. Mooie ondersteunende managementzinnen zijn:

  • “We verlaten steeds meer de functies en gaan naar rollen toe” of, deze werkt ook altijd:
  • “In deze tijd moeten mensen flexibel zijn”.

 

Vaak vertrekt het middenkader uit vrije wil bij jou. Dat kan je ook niet helpen toch?

Je weet zeker dat met regelmatige wisselende bemanning op je boot, de koers niet stabiel zal zijn. Het gevolg is dat je druk blijft de boot te laten varen. ‘Waarheen’ en ‘Waarom’ worden ondergeschikt. Maar goed, de winst is dat jij als ‘het echte probleem’ buiten schot blijft.

 

Hoe wel?

Investeer in je middenkader, in hard en soft skills. Zorg dat het een team wordt. Zorg dat zij een sterke gesprekspartner zijn van het hoger management. Zorg dat je functionerings- en beoordelingscyclus op orde is, voer open exitgesprekken als iemand toch weg gaat. Durf jezelf bespreekbaar te maken en leer ervan. Werknemers gaan over het algemeen niet weg omdat ze elders meer kunnen verdienen. Ze gaan vaak weg door de  ‘baas’. Lees een mooi linkedin- artikel hierover: medewerkers gaan weg door hoe ze behandeld worden.

Het middenkader zijn de mensen die jouw visie en beleid moeten  implementeren op de werkvloer. Ze begrijpen de werkvloer beter dan jij en geven je veel waardevolle informatie. Eén van de belangrijkste schakels dus, investeer daar in.

 

Sabotage tip 6) Noem jezelf ondernemer,  innovatief of een entrepreneur en ontwikkel een groot Ego.

Neem regelmatig het initiatief voor nieuwe veranderingen die veel van je werknemers vragen. Iedereen die dit niet aankan label je als onbekwaam.  “Ze willen gewoon niet werken” is ook nog steeds een goede zin. Of zoals laatst een ondernemer zei over een werknemer: “Die is niet inspirerend”.

Door de verandermoeheid die er op treedt bij je medewerkers creëer je passieve volgers. Werknemers snappen echt wel hoe ze gezien worden door jou en stribbelen niet meer tegen maar – nog veel erger – ze leveren zich over. De verschillen tussen jouw ondernemende houding en hun volger-schap worden uitvergroot. Medewerkers in jouw organisatie worden karikaturen van zichzelf, jijzelf ook. En jij kunt steeds meer, met recht, zeggen dat jij het alleen begrijpt. Je hebt gelijk! Goed voor je Ego, slecht voor jouw business.

 

Hoe wel?

Begeleid medewerkers goed in een verandering. Iedereen die een verandering doormaakt waarbij verlies verwacht wordt gaat een ‘rouwcurve’ door. Als een medewerker daar niet de tijd en goede begeleiding voor krijgt dan ontstaat er verandermoeheid. Ik schreef hier over in: “Heb jij zicht op de managementkloof”.
En nog een tip: iets minder Ego als leider. Hoe jouw organisatie erbij staat is altijd een afspiegeling van WIE jij bent! Als jij wel eens denkt “ik moet wel aanwezig zijn anders loopt het mis”, dan is er wat mis met jouw leiderschapsstijl.

 

Sabotage tip 7) Een leider heeft een kantoor, kom niet op de werkvloer!

Omarm de ‘laptop-werkelijkheid’. Besteed veel tijd aan jouw dashboard iedere dag. Vertel dat je data-gestuurd werkt.  Maar jouw laptop-werkelijkheid laat zich het best vergelijken met op de snelweg rijden met alleen zicht op de achteruitkijkspiegel van je auto. En als het niet loopt dan neem je de volgende afslag vanuit dat gebrekkige zicht waar jij op vertrouwt. Vanuit je laptop kun je de verkeerde afslag goed onderbouwen en zo raak je steeds verder verwijderd van goede keuzes.

 

Hoe wel?

Go to he Gemba! Lees de richtlijnen in Go to the gemba en  de zes kenmerken van een goede gemba walk.

Verdiep je in en op de werkvloer, stel de goede vragen. Draai regelmatig mee in het primaire proces, bescheiden, op de achtergrond.  Stap een dagdeel per maand in de auto met medewerkers die op de weg zitten. Rooster dit ook in voor hoger- en middenmanagement. Laat hen terugmelden wat ze zien en wat ze ervan leren. Jouw laptopwerkelijkheid krijgt een andere kleur als je echt contact maakt met het primaire proces en de experts die daar het werk doen.

 

Vraag aan jou

Deze willekeurige opsomming komt dagelijks voor in mijn praktijk als veranderaar. Het goede nieuws is dat we er altijd wel uit komen. Maar het kost tijd en energie die ook besteed had kunnen worden aan ‘waar jij wilt komen’.

 

Vraag aan jou: welk gedrag van jouw leidinggevenden saboteren de noodzakelijke veranderingen? Laat eens horen!

 

Comments(1)

Laat een reactie achter