Weerstand bestaat niet, je hebt alleen slechte verandermanagers!

Iets ‘weerstand’ noemen ontslaat je van je verantwoordelijkheid

Het is té makkelijk om het over weerstand te hebben van werknemers. De verandermanager (de leidinggevende, de externe adviseur) ontslaat zich hierbij van de plicht om bij zichzelf na te gaan wat er in de dynamiek gebeurt zodat er een tegenbeweging ontstaat. Het etiket ‘weerstand’, en het daarbij laten, legitimeert dat je het als professional niet weet. Het moet dan zogenaamd wel aan de ander liggen. Het ontkent verantwoordelijkheid.

Niet voor niets zitten er in het woord komm-U-n-IK-atie de woorden U & IK. Dat betekent twee partijen. Je mag van professionals verwachten dat ze in regie zijn en dat de ander de hoofdrol krijgt. Als er dan iets niet lukt in je veranderproces kun je hoogstens toegeven dat je als professional nog niet toe bent aan zoveel regie.

Nooit meer een moeilijke werknemer

Er bestaan vanaf vandaag dus geen moeilijke klanten meer en geen moeilijke werknemers (geen moeilijke kinderen, geen moeilijke relaties). In alle gevallen hebben we te weinig regie. Dat levert minder verwijten aan de ander en een mooi werkpunt voor onszelf op. Daar wordt jij beter van!!

Minder makkelijk misschien, maar wel makkelijker beïnvloedbaar.

Wat is ‘weerstand’ dan wel?

Letterlijk is het een tegenbeweging. Tegen de richting van het verandertraject, tegen de richting van de verandermanager, leidinggevende of adviseur.

Bekijken we het van dichterbij, dan kunnen we verschillende vormen van tegenbeweging herkennen. Ik benoem de twee meest voorkomende:

1. Tegenbeweging als emotie

De betrokkene voelt zich onrustig, angstig, onzeker, geagiteerd, boos, opgejaagd. Dit wordt vaak niet rechtstreeks geuit, maar het manifesteert zich meestal als vervorming. En als je niet uitkijkt: het roept ook emotie op bij diegenen die aan het roer staan van een verandering.

Wanneer komt dit voor? Bijvoorbeeld wanneer men niet weet waar men aan toe is, wat de toekomst voor gevolgen zal hebben en in hoeverre de eigen belangen aangetast zullen worden. Of de werknemer heeft zich een beeld gevormd, geconstrueerd uit eerdere ervaringen met veranderingstrajecten. In dat geval anticipeert hij op ‘het ergste’.

De juiste informatie om zich een oordeel te vormen over de feitelijke (toekomstige) gang van zaken ontbreekt in dit geval.

2. Tegenbeweging als verzet

Een andere vorm van de tegenbeweging is verzet: emoties die vertaald worden in gedrag dat tegen de richting van de leidinggevende en de verandering ingaan. Of zelfs heel direct de veranderaar aanvalt. De betrokkene die verzet vertoont, beschikt weliswaar over de informatie inzake het traject, maar hij ziet voor zichzelf een verliessituatie ontstaan en reageert met verzet.

De betrokkene kan zich echter ook verzetten om andere redenen dan het anticiperen op een verliessituatie. Namelijk omdat het tempo van het traject te hoog ligt. Omdat men te weinig kansen heeft om invloed uit te oefenen in het veranderingsproces of omdat het gedrag van de veranderaars een tegenbeweging oproept.

De onderstroom

Het is dus van groot belang de aard van de onderstroom te weten. De onderstroom heeft altijd te maken met belangen of waarden die in het geding zijn.

Weerstand bestaat niet, mensen hebben oprechte zorgen.

Is dat eenmaal gedeeld dan kunnen we vaak verder. Basisrespect voor wat er in het geding is maakt altijd dat het werkbaar wordt.

Vier tips om met tegenbeweging te werken

1. Wees niet reactief
   Vaak uiten tegenbewegingen zich emotioneel. Het is wel noodzakelijk dat te signaleren maar het is nooit nodig om er zelf ook emotioneel van te worden. Het helpt om je te realiseren: ‘Het is nooit persoonlijk’.
2. Vragen, vragen, vragen
   Kom achter de onderstroom. Het helpt dan erg wanneer je in je eerdere personeelsbenadering goede banden gesmeed hebt. Als je pas gaat luisteren als er ‘weerstand’ is dan zit je vaak al in een conflict.
3. Bied structuur
   Niet alles is oké. Wat is niet oké? Op het vlak van inhoud is vermijding van de verandering niet oké. Wat is vermijding? Vermijding is dat werknemers verandering die noodzakelijk en goed uitgelegd is, blokkeren zonder met betere ideeën te komen. In de relatie is beschadiging niet oké.  Beschadiging is b.v. roddelen, niet respectvol zijn. Ik schreef er eerder over. Soms zijn we te grenzeloos.
4. Bied houvast
   Leg uit, begrijp, geef invloed, betrek, geef verantwoording, doorleef oud zeer (dat wat in de weg zit om weer mee te doen), temporiseer, wees duidelijk over verlies (‘slecht nieuws’) maar blijf een relatie aanbieden.

Kosteloos gesprek – leuk om met je te sparren

Weet jij wat veranderen in jouw organisatie inhoudt?  Weet je wat de succesfactoren van een goede verandering zijn?  Kun jij weerstand op waarde schatten? Vind je het zinvol om hierover sparren?

Wat ik je aanbied is een kosteloos gesprek, dan kijken we naar jouw situatie, jouw vragen en hoe je jouw doelen kunt bereiken. Bel, ik nodig je uit voor een afspraak!

 

Dick Nijman

Organisatieveranderaar, trainer, coach

Werkplaats voor Organisatiecultuur

T: 06 543 945 04

E: info@werkplaatsvoororganisatiecultuur.nl