Over motivatie en demotivatie in het werk

• De bevlogen IT-er moppert over zijn diverse bijdragen aan projecten informatiemanagement, die over de jaren heen nergens geland zijn.
• De woningcorporatie-medewerker vertelt in geuren en kleuren over de bureaucratie en de vele benodigde handtekeningen onder een formulier.
• De medewerker in een zorginstelling is emotioneel over snel wisselende medewerkers omdat met deze werkdruk niemand lang overeind blijft.

Ze worden moe van POP gesprekken, functionerings- en beoordelingscyclussen, observatiegesprekken, verplichte trainingen, verandertrajecten en heidagen.  Waarom?

Wat ik hoor als ik met ze praat:

• “Ach, alles is wel gezegd.”
• “Het zegt me allemaal weinig. Het komt niet meer echt aan.”
• “De essentie van wat ooit de bedoeling was, is ver te zoeken.”

Vaak valt het me op dat de oorspronkelijk meest betrokken werknemers het hardst lopen te mopperen. En als ze geen overlevingsmodus vinden komen ze het eerste in aanmerking voor een burn-out.

Wat doen we toch verkeerd in de afgelopen jaren dat er zoveel werknemers in een overlevingsmodus zitten?

Wat is er aan de hand? Er is een clash van drie werelden. Ik leg het je uit.

De bedoeling van je werk

De (interne) klant vraagt een dienst van jou.  Oorspronkelijk heb je voor het vak gekozen omdat je daar ergens een vonk voelde overspringen. Dit product of deze dienst was leuk om te leveren, het gaf voldoening, het was een waardevolle bijdrage aan de ander.

Je koos dit ooit omdat je wilde werken vanuit die bedoeling.

De leefwereld van de professional

Vanuit die bedoeling produceer je een (technische) dienst, een dienst voor mensen. Hierbij werk je voor klanten of cliënten. Dat is jouw leefwereld. Die kenmerkt zich door unieke vragen. Vragen om maatwerk en wisselende specificaties. De leefwereld is verbonden met échte mensen, échte emoties en échte dringende klantvragen.

De systeemwereld

Maar er is wet- en regelgeving, veiligheidsvoorschriften. We dekken zaken af door middel van protocollen, certificeringen, procedures.  Wanneer er fouten gemaakt worden dan timmeren we dat graag dicht: dat nooit weer! Opnieuw is er dan een procedure geboren. Nieuwe managers komen en vinden er ook wat van, dat wordt vastgelegd in nieuwe werkregels. En zo ontstaat de systeemwereld.

De systeemwereld zou er voor moeten dienen dat wij de goede dingen góéd doen. Het biedt rechtsgelijkheid, rechtszekerheid, het gaat willekeur tegen, het voorkomt grote fouten. De systeemwereld is de map, de plattegrond.

Maar hier ontstaat later een denkfout: de plattegrond is namelijk nooit de werkelijkheid!

De pijl staat verkeerd

De systeemwereld neemt regelmatig de sturing over. Er wordt gedacht vanuit de systeemwereld. Het biedt een illusie van beheersbaarheid.  De gedachte is: als we alle systemen vullen dan loopt het in de echte leefwereld ook goed. Maar dat is vaak niet zo! En als het dan toch niet goed loopt dan zoeken we de oplossing vaak in méér systemen in plaats van mínder.

De bedoeling staat dan niet meer centraal. Daarmee wordt de verantwoordelijkheid van de professional overruled.

Maar je haalt geen motivatie uit het bedienen van de systeemwereld.

• Je koos het vak niet om voor 70 % van je tijd rapportages te schrijven.
• Het is niet motiverend om te horen dat je weer je managementinformatie niet op tijd aangeleverd hebt terwijl je afdeling er puik bijstaat.
• Je wordt geen geschiedenisleraar om de verplichte lesstof er door te jagen.

 

Wat is er aan de hand? Over de onteigening van de professional

Veel professionals werken al zo lang in het bestaande systeem dat ze het hart voor de bedoeling en klant kwijt zijn. Dat geeft ook veiligheid want de gedachte ontstaat: “Ik volg het systeem, wie kan me dan nog aanspreken?”. De professionals worden uitvoerders van regels. De managers worden de bewakers van de systeemwereld. De systeemwereld stuurt de leefwereld van de professional aan.

De pijl hoort van binnen naar buiten

De bedoeling hoort de leef –en systeemwereld aan te sturen. De goede richting van de pijl doet het appèl op professionals om zaken goed in te schatten, om eigenaar te zijn van hun taken.

Het management hoort zo te faciliteren dat ze steeds maximaal de bedoeling ondersteunt.

Vijf  tips

De pijl kun je beter richten wanneer je:

1. Neem kritiek van medewerkers hierover serieus. Stel dat ze gelijk hebben! Luister naar de verhalen waardoor je de bedoeling weer centraal zet.
2. Op één A4 een jaarplan maakt waarin staat wat je nu werkelijk wenst te bereiken, wat wil nu echt leveren. Dienen alle handelingen die we dagelijks doen nog steeds om het probleem van de klant/cliënt op te lossen. Dat komt namelijk dicht bij de bedoeling. Dat is heel erg klantgericht. Je levert namelijk maximaal toegevoegde waarde aan die klant.
3. De systeemwereld minder serieus neemt. Bekijk elk aspect van de systeemwereld kritisch. Draagt het echt bij? Dan is het waardevol. Maar waak ervoor dat we  met z’n allen een schijnzekerheid creëren door een enorme beheersingsdrang. De systeemwereld hoort ondersteunend te zijn.
4. Ongehoorzaamheid aanmoedigt. Wees ongehoorzaam, daag elkaar constant uit om dichter bij de bedoeling uit te komen.
5. De top van je bedrijf dit artikel laat lezen. Mét hun support gaat het sneller. Wanneer zij de pijl als eerste goed richten dan heeft dat grote impact. Doe het stap voor stap, maar toon toewijding.

Met dank aan Wouter Hart die me de toestemming gaf om dit thema uit zijn boek te gebruiken. Zijn boek: “Verdraaide Organisaties” is hier helemaal aan gewijd. Prachtig boek!