Wat is het nut van praten over organisatiecultuur?

Regelmatig mag ik uitleggen waarom organisatiecultuur de resultaten van een bedrijf bepaalt.

In mijn huidige werk heb ik talloze prachtige voorbeelden. In deze Coronatijd ben ik gevraagd om te interimmen. Naast organisatiebegeleiding geef ik tijdelijk leiding aan een serie verbetertrajecten bij een technisch bedrijf.  Ik mag nu dus zelf doen wat ik anders begeleid. Wanneer ik bij dit bedrijf een RCA (Root Cause Analysis) uitvoer omdat verbeteringen stagneren dan kom ik voor 85 % uit bij organisatiecultuur. Een simpele definitie van organisatiecultuur is: 

Alles wat we doen als ‘de baas’ er niet is (en vaak doet de baas mee).

ofwel:

Culture happens when people get together. It entails the shared worldview, values, beliefs, norms, and behaviors of a group. It’s our collective comfort zone.


Het is inmiddels onderzocht en bewezen (Universiteit van Amsterdam;  lees ook mijn blog hierover) dat organisatiecultuur bepalend is voor:

  • Het verminderen van klachten
  • Het verhogen van jouw rendement
  • Een zelfwerkend team maken
  • Hoe je commitment kweekt
  • Hoe je de veranderingsbereidheid van je medewerkers vergroot


Hoe werkt het? Over bovenstroom en onderstroom in organisaties.

Bovenstroom – organisatiestructuur

Als ik een organisatie binnenkom dan weet ik al heel veel, namelijk datgene wat ik heb gelezen in jaarverslagen, beleidsstukken en in de jaarrekeningen. onder- en bovenstroom in organisaties

  • Wie zijn de klanten?
  • Welke producten of diensten?
  • Wat zijn de ontwikkelingen?
  • Wie geeft er leiding?
  • Hoe lopen de werkprocessen?
  • Wat is de omzet?
  • Wat zijn de resultaten?

 

We kunnen dat ‘harde’ gegevens noemen  ofwel ´bovenstroom’, dit is namelijk in zicht.

Onderstroom – organisatiecultuur

Ik heb vaak wat langer de tijd nodig om de onderstroom in kaart te brengen.

  • Hoe wordt er leiding gegeven?
  • Hoe betrokken voelen medewerkers zich bij de organisatie?
  • Zijn we een ‘lerende’ organisatie?
  • Wie hebben het er het echt voor het zeggen?
  • Is er oud zeer binnen de organisatie?
  • Wat is de cultuur?

We kunnen dit de ‘softe’ kant of ‘onderstroom’ noemen, het is meer verdekt.

En er zijn organisatiewetten organisatiewetten:

Wet 1: Bovenstroom beïnvloedt onderstroom.

 Een voorbeeld is dat de goede resultaten een positief effect hebben op de samenwerking, de cultuur.

Wet 2: Onderstroom beïnvloed bovenstroom. 

Het omgekeerde is dus ook geldig. Een voorbeeld daarvan is hóe we samenwerken en hóe er leiding wordt gegeven, is van invloed op het product of de dienst die het bedrijf levert.

Wet 3: Bovenstroomse problemen moet je bovenstrooms aanpakken.

Een voorbeeld uit de praktijk:
Ik word gevraagd een teambuilding te doen met een sales- en productieteam omdat ze slecht samenwerken. Ik merk echter dat hun processen slecht afgestemd zijn. Sales heeft geen informatie over de productiecapaciteit, productie heeft geen idee wat er in de pijpleiding zit. Het heeft dan geen zin om het over vertrouwen te hebben als de processen niet goed zijn afgestemd zijn. We lossen geen ‘harde’ problemen op door op ‘softe’ processen in te zetten. 

Ik ga hier aan de slag met meer zinvolle vragen.

  • Hoe kan sales rekening houden met planning?
  • Hoe kan productie spoedopdrachten ‘voorzien’?
  • Wat is eigenlijk spoed?
  • Wie wordt er beloond voor een goed resultaat?

Pas als de processen in orde zijn zal het vertrouwen groeien.

Wet 4: Onderstroomse problemen moet je onderstrooms aanpakken.

Een ander voorbeeld uit de praktijk:
Bij een administratief bedrijf is er een slechte samenwerking, medewerkers zijn niet betrokken en voelen zich inspanningsverplicht  in plaats van resultaatverplicht. Het leidinggevend kader is de afgelopen twee jaar daarom totaal vervangen.

Maar wat is dat voor een oplossing? Zet je er een andere manager op? Richt je de organisatie anders in? 
Dit zie ik vaak gebeuren.  Ik heb wel eens de indruk dat ingrijpen in de bovenstroom een schijncontrole geeft: actie, ingrijpen, daadkracht! Het biedt tijdelijk het goede gevoel dat we duidelijk gehandeld hebben.
Mijn advies: Doe dat vooral niet! Dit zijn namelijk harde oplossingen voor problemen aan de softe kant.

Stel eerst  de goede diagnose.

Hoeveel procent van je tijd geef jij aandacht aan de harde kant?
En hoeveel aan de zachte kant?
Als je je realiseert dat ze beide jouw resultaat bepalen, je dus boven- én onderstroom belangrijk vindt, dan is het logisch dat je in beide kanten evenveel energie steekt. Toch?

Hoe werk je met organisatiecultuur?

Durf het bespreekbaar te maken.  Ontdek waar de pijnpunten liggen. En los dat op. Ook dat heeft daadkracht nodig maar wel gericht op houding, gedrag, oud zeer en is niet gericht op de structuur! In onze trajecten borgen we het veranderen van organisatiecultuur net zoals we dat doen met andere – meer harde – doelen.  Vooraf brengen we in kaart waarom het nodig is. Ten tweede bepalen we naar waar we naar toe gaan. Medewerkers worden betrokken bij het plan van aanpak, dus hoe we van de ‘present state’ naar de ‘future state gaan’. We verankeren, we bespreken het vaker aan de hand van het behalen van resultaten. Organisatiecultuur wordt een normaal onderdeel van ons werk.

Drie tips:

  • Succesvolle organisaties geven constant aandacht aan onder- en bovenstroom, cultuur én structuur, zachte én harde doelen.
  • Succesvolle organisaties zijn wendbaar doordat ze in hun veranderprogramma’s focussen op harde en zachte doelen.
  • Succesvolle organisaties betrekken de hele organisatie bij het opstellen en uitvoeren van veranderprocessen, ze focussen zich dus mét de hele organisatie óp de hele organisatie: harde én zachte doelen.

En zijn er ook nadelen van deze aanpak?

Zeker! Het grootste nadeel is dat zeker leidinggevenden zich moeten ontwikkelen zowel in soft skills als hard skills. Wanneer je er namelijk van overtuigd bent dat die onder- en bovenstroom, beide, je resultaat bepalen dan betekent dat dat leidinggevenden op beide planmatig moeten sturen.
Het sturen op bovenstroom zijn we wel gewend, da’s simpel en dat ligt vaak in onze comfortzone. Het sturen op onderstroom is ook simpel maar vaak niet makkelijk, het is buiten onze comfortzone. Maar die verandering in leidinggeven is zeker te leren en een succesfactor in organisatieontwikkeling.

You can’t fix culture but you can fix management.


Verder is het een misverstand dat het een grote investering in geld en tijd vraagt.  Al mijn interventies zijn altijd kort en krachtig. Want als het niet in een kort tijdsbestek gebeurt ben je kansloos. Je verdient het dus makkelijk terug.   

Wil je weten hoe het bij jou kan gaan? Bel me dan nu even!

Dick Nijman
06 543 945 04 of 024 373 51 73

 

Laat een reactie achter