Organisatiecultuur, hoe werken we er aan? Vijf misverstanden!

Rond het werken aan (en met) organisatiecultuur zijn er veel misverstanden. Misverstanden die er toe leiden dat je te weinig stuurt op organisatiecultuur of juist de verkeerde keuzes maken. 

Laten we als start vooraan beginnen:

Wat is organisatiecultuur?

Organisatiecultuur is volgens wikipedia de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Maar ik hou van eenvoud, dus omschrijf ik het als: 

“alles wat werknemers doen als de baas er niet is en …..
soms doet deze zelf mee.”

 

Organisatiecultuur heeft talloze verschijningsvormen. Vraag je eens af, wil jij:

  • gemotiveerde medewerkers?
  • rendementsverbetering?
  • een klantgerichte organisatiecultuur?
  • verbeterde resultaten?
  • een verlaging van klachten?  of
  • procesverbetering?

Het is onderzocht en bewezen dat de organisatiecultuur hiervoor bepalend is. Lees daarvoor ook mijn eerdere blog: organisatiecultuur bepaalt het resultaat.

Maar wanneer we werken aan een passende organisatiecultuur zijn er een paar grote misverstanden.

Misverstand 1: Organisatiecultuur is soft

“Culture gets little respect,
but it will make or break your organization.”

 

We hebben allemaal in onze opleiding geleerd om te sturen op harde meetpunten: KPI’s, benchmarking, Six Sigma en (financiële) cijfers. Dat geeft zekerheid en controle. Maar geeft dit ook de zekerheid dat wij goed presteren? 

Welnee, zeker niet.  De voorbeelden zijn legio. Ik zal er een paar geven:

 

Twee voorbeelden

Voorbeeld 1) Het Ministerie van Defensie kampt al geruime tijd met negatieve beoordelingen van de Algemene Rekenkamer over het financieel en materieel beheer. Defensie heeft zich daarbij gericht op het verder aanscherpen van regels, procedures en bevoegdheden. Onderzoekers  pleiten na onderzoek voor het invoeren van soft controls.

Voorbeeld 2) De ING heeft vier witwaszaken voor een totaalbedrag van €775 mln geschikt, zo werd in september 2018  duidelijk en recent zijn ze weer in de aandacht. Dit ondanks de vele ‘harde’ regels en procedures. De Nederlandse bank pleitte dan ook, al enige tijd terug, voor een integere bedrijfscultuur.

 

Borging door regels is onvoldoende

In kleine en grote organisaties is borging door regels, procedures en wetgeving alleen onvoldoende.  Het geeft een schijncontrole. Organisatiecultuur erbij betrekken is noodzakelijk.  Begrijpelijk dat in bovenstaande voorbeelden gepleit wordt voor soft controls.

 

Soft controls

Wat zijn soft controls? Dat heeft te maken met het sturen op vertrouwen, leiderschap, aanspreken, voorbeeldgedrag, communicatie, belonen én sancties, personeelsbeleid, ontwikkeling, trainen etc.

Kaptein e.a. stelden een zevental criteria op rond deze soft controls.  Hier volgen ze: 

 

Dimensies van soft controls  Toelichting 
1. Helderheid De verwachtingen moeten duidelijk zijn.
2. Voorbeeldgedrag Gedrag van het management versterkt de boodschap of – bij tegengesteld gedrag – ondergraaft de boodschap
3. Uitvoerbaarheid Gedragsnormen dienen uitvoerbaar te zijn
4. Betrokkenheid Creëren draagvlak onder betrokkenen
5. Zichtbaarheid Transparantie geeft de mogelijkheid tot bijsturing
6. Bespreekbaarheid Door regels te bespreken worden gebruikers geholpen bij de interpretatie ervan
7. Sanctioneerbaarheid Organisaties dienen bereid te zijn om goed gedrag te belonen en minder goed gedrag te sanctioneren. 

Kortom: we praten hier over organisatiecultuur. 

Conclusie:

Organisatiecultuur bepaalt het resultaat en het invoeren van soft controls is noodzakelijk. 

Lees verder voor mijn vier tips over hoe je kunt werken aan een gewenste organisatiecultuur.

Misverstand 2: Een verandering in organisatiecultuur kost veel tijd en geld

Dit misverstand hoor ik met grote regelmaat. Echter het omgekeerde is waar. Want:

“Bedrijfscultuur is één van de duurste productiemiddelen.”

 

Let’s talk numbers, ik geef je een viertal schadeposten:

  1. Slechte organisatiecultuur kost ‘grote’ MKB’er 12 miljoen euro per jaar aldus een onderzoek van  de Bain group.
  2. Een zieke werknemer kost rond de 250 Euro per dag. 
  3. En werkstress is beroepsziekte nummer één in Nederland. 14 procent van de werknemers meldt jaarlijks burn-outklachten. Zo’n 5 procent van de beroepsbevolking komt als gevolg daarvan langdurig thuis te zitten. Een fikse burn-out leidt gemiddeld tot 242 dagen verzuim. De jaarlijkse verzuimkosten gerelateerd aan een burn-out worden begroot op 1,8 miljard euro. Dat berekenden het CBS, TNO en Arboned.”  
  4. In datzelfde onderzoek wordt overbelasting pas nummer 7 oorzaak van burn-out genoemd.  Slecht leiderschap wordt als één van de belangrijkste oorzaken genoemd. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat ‘abusive supervision’ in de VS 13,6% van alle werknemers raakt. Dat levert een schadepost  op van $23,8 miljard per jaar in de VS.

    Terzijde: Bij burn-out  pleit ik dan ook altijd voor een systemische aanpak. Niet alleen de zieke werknemer wordt dan begeleid maar ook het ‘werksysteem’ eromheen.

Conclusie:

Werken aan een gezonde organisatiecultuur kost een fractie van van wat je kwijt bent aan  – let wel – één zieke werknemer. 

“Every dollar you spend on culture, it comes back multiplied.”

 

Lees verder in mijn blog over ‘cultuurverandering kost veel tijd en geld’:

  • Waarom een cultuurverandering binnen een jaar afgerond moet worden?
  • Wat de faalkosten zijn.
  • Wat het oplevert om wel te investeren in cultuur.

Kost het veel tijd?

De heersende opvatting is dat een cultuurverandering zo’n zeven jaar kost. Maar mijn mening is dat je bedrijf kansloos ten onder gaat als cultuurverandering niet binnen een jaar plaats vindt. Waarom? Dat lees je in diezelfde blog. 

Kan het in een jaar?  We kennen een paar voorbeelden waarin de cultuur van een land binnen een paar weken en soms binnen 24 uur verandert. Denk eens aan 9/11, denk aan corona.

Mag je die vergelijking maken? Waarin het veranderen van een cultuur van een land overeenkomt met een verandering in organisatiecultuur, is dat de succesfactoren bij beide ‘urgentie’ en ‘een helder doel’ zijn.  We bewijzen regelmatig dat dit in bedrijven ook zo werkt. 

Misverstand 3: Organisatiecultuur is ongrijpbaar

“Organisatiecultuur ongrijpbaar? Praat eens met werknemers die ON-GE-LO-FE-LIJK boos zijn.”

 

Onderzoek wijst uit dat maar 20 procent van de fusies echt slagen. Dat is te wijten aan verschillen in organisatiecultuur. Voorbeelden zijn er te over: de mislukte fusie tussen Alcatel en Lucent.  De schade was ca. 11 miljard. En meer recent – een ander voorbeeld:  de stroef lopende fusie tussen  KLM en Air France. In al die gevallen wordt organisatiecultuur genoemd als oorzaak. 

En Bryan Acker zei het al: 

“Culture is often the trendy way of saying: ‘We have no idea what’s wrong.”

 

Dit veel gehoorde misverstand is dus dat die organisatiecultuur zo ongrijpbaar is.  Dat is te verklaren uit het feit dat veel veranderaars er juist voor kiezen om aan de slag te gaan met die organisatiecultuur. Maar wat blijkt , organisatiecultuur bepaalt weliswaar jouw resultaten, maar het aangrijpingspunt van een verandering moet daar niet liggen. Start dus  niet met die organisatiecultuur. Dat lijkt tegenstrijdig, toch?  Ik leg het je graag uit.

Hoe verander je organisatiecultuur?

Interventies op organisatiecultuur nemen vaak de vorm aan van heisessies, uitpraatsessie, goede voornemens, fancy tools zoals persoonlijkheids – en cultuurscans en nog mooiere beschrijvingen van de gewenste cultuur. Echter ze leiden vaak tot te weinig verandering. Maar verandering is organisatiecultuur is zeer goed mogelijk wanneer je de volgende wetten hanteert:

Ten eerste: Breng in kaart welke resultaten je over een jaar wil halen.

Ten tweede: Daarna breng je in kaart welke cultuur, gedrag, houding, samenwerking er nodig is om die doelen te halen.

En tot slot: Verdeel je jaardoel in maanddoelen en bespreek bij iedere evaluatie van je maanddoelen meteen of je je ook houdt aan de  ‘cultuurdoelen’. 

Zo krijgt ‘organisatiecultuur’ een plek op de agenda en snapt iedereen het nut van interventies die te maken hebben met organisatiecultuur. 

Conclusie:

Organisatiecultuur wordt besproken en lift mee op resultaten die je wenst te behalen. Organisatiecultuur krijgt pas urgentie en wordt voor een brede laag medewerkers begrijpelijk als er een verbinding komt met de ‘output’ die ze moeten leveren. 

Hoe je jouw organisatiecultuur in kaart brengt en hoe je ermee werkt lees je in dit blog.

Misverstand 4: Een verandering in organisatiecultuur is planbaar

“The intelligent have plans; the wise have principles.“

 

De vergelijking met een vliegtuig dat van A naar B vliegt is geldig. Dit vliegtuig vliegt vaak maar voor enkele procenten op die rechte lijn.  Echter het komt altijd aan, en bijna altijd op tijd.  Zo is het ook met een veranderplan rond organisaties en organisatiecultuur: de route wordt regelmatig bijgesteld, maar we komen altijd aan! Op tijd!

Niet alle variabelen zijn van te voren in te schatten. Denk b.v. aan het vertrek van een waardevolle klant, financiële problemen, externe crisissen zoals nu met Corona. Het is belangrijk om dan wendbaar – agile – te blijven. 

Dat gaat alleen niet vanzelf!  Wat hebben we nodig om ons doel te bereiken en wendbaar te blijven in alles wat zich onderweg voordoet?  Ik geef je vijf handvatten waar je op in kunt zetten: 

Ten eerste: Toewijding en discipline

Dit zijn termen die het in deze tijd niet meer zo goed doen. Zelfs opdrachtgevers praten over ‘het fun-gehalte’, ze zijn bang dat deelnemers afhaken.  “Het moet wel leuk blijven, dynamisch en vol plezier!”  Maar hoe reëel is dat?

Willen we ons echt verbinden met ons doel? Heb je er werkelijk alles voor over om daar te komen?  Ik maak soms mee in onze trajecten dat – als het weer wat beter gaat, de grootste pijn weg is – dat er ook zelfgenoegzaamheid ontstaat. Daarmee wordt de motor niet meer opgeladen. De toewijding neemt af, het resultaat komt onder druk te staan.

Ten tweede: Openheid

Is het mogelijk om met de droom voor ogen, elkaars belangen, rollen en posities goed te zien en er open over spreken. Ook als het verandert? Ook als zaken tegen vallen? Dan blijkt vaak dat we terugvallen in oude patronen.  Openheid is geen statische situatie. Het is steeds herbevestigen dat je kiest voor openheid en daar bewust naar zoekt. Bij aanvang zeggen dat je openheid nastreeft zal later nog vaak herbevestigd moeten worden.

Ten derde: Nieuw gedrag

Vaak zijn we net vertrokken uit de haven. Er is wat oud zeer opgelost. Medewerkers worden opener. Ze gaan meer samen werken. En dan ineens, is er die kink in de kabel. Vaak leidt dit meteen tot het overlevingsgedrag waar deze cultuurverandering nu juist voor bedoeld was. In zoverre zijn kinken in de kabel een prachtige test hoe ver we staan in het nieuwe gedrag.

Ten vierde: Een integraal plan

Een integraal plan maken waar alle partijen zich in kunnen vinden en daarop steeds bijsturen . Dat kost tijd, dat nemen we maar moeilijk als er een crisis is. We hebben geen tijd om het goed te doen, we nemen vaak wel de tijd om het over te doen. Lees eens verder over hoe wij dat doen in diverse organisaties: achtergrond.

Ten vijfde: Leiderschap

Een voorbeeld zijn in  bovenstaande zaken (toewijding, openheid, integraliteit) én koers houden als er belangen zijn die proberen de koers te verleggen.

Lees die laatste zin nog eens: een leider behoort het voorbeeld zijn in bovenstaande zaken. Dat wil zeggen dat in bedrijven tot pakweg 200 medewerkers het bedrijf vaak een afspiegeling is van hoe de leider is qua houding, gedrag, patronen, focus etc.  Organisatiecultuur wordt top down bepaalt. Ontwikkel jij je als leider dan verandert de organisatie mee.  

“Er werkt niets goed top down, behalve het goede voorbeeld.”

Conclusie:

Een verandering in organisaties en organisatiecultuur houdt rekening met onverwachte zaken. De vraag is niet of er verstoringen optreden. De vraag is dan: hoe gaan we er mee om?. Doelen bereiken in moeilijke omstandigheden, is zeer wel mogelijk. We bewijzen het iedere dag. Maar ligt dat aan ons? 

En dat brengt me op misverstand 5.

 

Misverstand 5: Je kunt een verandering in organisatiecultuur uitbesteden aan derden

“Een leider staat niet alleen aan het roer als de zee kalm is.”

 

Wat is het verleidelijk als het spannend wordt om de gewenste organisatieverandering uit te besteden.  Wat zie je dan? Ik geef je een drietal voorbeelden:

  • We trekken de verantwoording weg uit de lijn
  • We maken HR bijvoorbeeld verantwoordelijk. 
  • Die huren weer een extern bureau in etc. 

Voordat we starten hebben we dan al een paar schotten gebouwd tussen beslissers en de medewerkers waar het om gaat. Doe dat niet!  Beleg de verandering bij jezelf als CEO én in de lijn.

Laat je adviseren maar pas op!

En iedere externe adviseur die je voorspiegelt hoe maakbaar het is door hem, werkt per definitie averechts en – let op – die kun je beter wantrouwen. Hij neemt namelijk de kracht weg die ín de organisatie en ín de lijn hoort te liggen. 

Vertrouw de bescheiden adviseurs, die het niet meteen weten, die oprecht gaan zoeken, die een intensieve verbinding met je aangaan, die het juist niet van je overnemen. Vertrouw die adviseurs die een resultaatverplichting met je aangaan, op voorwaarde dat jouw leiderschap bespreekbaar is. 

Een verandering in organisatiecultuur is een systemische verandering

Bij een losse gedragstraining is een kort inkoopproces mogelijk (gesprek, offerte, keuze, uitvoering),  maar dat biedt bij de inkoop van begeleiding van een verandertraject onvoldoende kwaliteit. Instrumenteel inkopen en het extern uitbesteden van de begeleiding van een veranderproces leidt nooit tot de gewenste cultuurverandering.

Dit komt omdat een cultuurverandering een systemische verandering is, waarbij de opdrachtgever, samen met de gehele organisatie, deel uitmaakt van zowel de huidige als de gewenste cultuur. Wanneer het systeem moet veranderen dan maak je daar als opdrachtgever deel van uit. Jij kunt geen stap terug doen om die verandering vervolgens door een extern bureau met jouw mensen in de goede vorm te gieten.

Dat start al bij de inkoop: wens jij een adviseur die al jouw aannames overneemt. Óf is het werk al begonnen in dit stadium en mag die adviseur vragen stellen over jouw diagnose, jouw onderliggende aannames en jouw rol? Durf jij kritisch mee te kijken en scherpt het jouw opdracht aan, of is dit alleen maar lastig? 

Verantwoording nemen in plaats van ‘lijstjes afvinken’

Soms is het verleidelijk voor het hogere management om de verandering in organisatiecultuur bij een externe te beleggen.

En soms spelen die externe veranderaars dat spel mee. Ze kiezen dan in de acquisitie-fase soms handig de rol van probleemeigenaar van het traject. Door hun overtuigingskracht en hun stappenplan nemen ze de zorgen van het hoger management weg en over. Een quick fix lijkt opeens voor de hand te liggen. Het lijkt allemaal makkelijk oplosbaar. Het is fijn om deze externe veranderaars dan te belonen met een opdracht. Weer een klus geklaard, dus weer een vinkje op jouw lange lijst.

Dat lijkt beter dan die andere adviseurs die je begrijpen, maar ook kritische vragen stellen over je eigen rol. Over wat je al gedaan hebt, waarom sommige dingen lukten en anderen niet. Die vragen om over jezelf na te denken, die open bespreken wat jouw rol in het geheel is, die ook nog met je medewerkers willen spreken, die de grote verandering opdelen in kleine stukken waardoor het allemaal lang lijkt te duren.

Maar: als de door externen beloofde ‘quick fix’ echt mogelijk zou zijn dan had je het zelf toch al wel eerder gedaan? 

 

De tien rollen van een externe adviseur?

Een externe adviseur die bijdraagt aan de door jouw gewenste verandering heeft minimaal tien rollen. Hier komen ze: 

Ten eerste is hij ‘facilitator ‘;  hij zorgt dat het voor de organisatie duidelijk is wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen de verandering mogelijk is. 

Ten tweede is hij  ‘tijdsbewaker’; in de waan van de dag verdwijnen de goede voornemens vaak. De externe bewaakt het tijdspad, stelt ‘escapes’ ter discussie, houdt structuur vast.

Wat dacht je van – ten derde – ‘waarnemer’; hij neemt patronen waar, brengt gedrag in kaart, en maakt roze olifanten bespreekbaar.

Als vierde maar niet minder belangrijk ‘tempobepaler’; faseert als het tempo te hoog is, jaagt aan als het dreigt te versloffen.

Niet te onderschatten, ten vijfde, ‘procesbewaker’; bewaakt de kwaliteit van de ontwikkeling zowel op allerlei inhoudelijke domeinen die bij een verandering komen kijken (zoals bijvoorbeeld veranderingen in IT, systemen, structuren, organisatie-inrichting) als wel de kwaliteit van de diverse overlegvormen waarbij organisatiecultuur (houding, gedrag, samenwerking, leiderschap) een rol speelt. 

Niet de meest gewaardeerde maar noodzakelijk, ten zesde, ‘de rol van uitdager’; hij stelt scherpe vragen, durft zaken bespreekbaar te maken, ontregelt soms bij vaste overtuigingen en patronen, confronteert wanneer de gewenste verandering te weinig ondersteund wordt

Ten zevende, ‘de coach’ (w.o. steun en toeverlaat) van management én medewerkers

Ten achtste, ‘trainer’;  in ondersteunende en nieuwe vaardigheden   

Ten negende, de expertrol; hij heeft het vaker gedaan

En tot slot, op tien, de regisseur; ten alle tijde voert hij met het veranderteam REGIE.

Conclusie:

Wil jij een succesvolle organisatieverandering definieer dan de goede rollen en verantwoordelijkheidsverdeling. Wat op korte termijn gemakkelijk lijkt, levert op lange termijn te weinig resultaat op. 

Wil je een  rapport of een verandering? Zo krijg je een verandering! 

Tot slot: 

Wanneer we werken aan organisatiecultuur dan zeilen we langs klippen. We kennen ze, we weten er mee om te gaan. We hebben er een aantal in dit artikel bij elkaar gezet. Beter vooraf ingelicht dan achteraf gefaald toch?

En waarom?
Zodat jouw organisatie er komt! 

 

Laat een reactie achter